TẠI SAO PHẢI XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆPĐã có rất nhiều doanh nghiệp lớn trên thế giới và Việt nam vẫn bị thất bại. Theothống kê hiện chỉ còn 16/100 doanh nghiệp lớn còn tồn tại từ thế kỷ trước. Vậy nguyênnhân do đâu mà những doanh nghiệp lớn đã có một thời hoàng kim với những thànhcông mang tính thần kỳ lại bị thất bại. Qua phân tích các doanh nghiệp trên, nguyênnhân khiến họ bị thất bại gồm có một số nguyên nhân sau:- Không thoát được cái cũ – Cái huy hoàng, vinh quang trong quá khứ ( khôngthoát ra được khỏi cái bóng của chính mình).- Khi còn ở thời hoàng kim, mọi ước muốn của doanh nghiệp đều đạt được mộtcác dễ dàng.- Họ luôn thỏa mãn với những gì có được ngay cả khi các kết quả chưa thực sựxứng đáng.- Có quá nhiều nguồn lực dư thừa.- Chỉ dựa vào nguồn lực vật chất và sử dụng nguồn lực thay cho sự sáng tạo.- Luôn duy trì các hệ thống đã thành công trước đây do vậy không có khả năngkiến tạo cho tương lai.- Không có hệ thống kinh doanh tối ưu được nâng cấp thường xuyên.- Quy trình hoạt động quá cứng nhắc, dễ bị tổn thương trước những thay đổi.- Các chiến lược quá ngắn với những thành công đã qua.- Vinh quang tạo cho các nhà lãnh đạo thiếu động lực.- Luôn lạc quan/ lạc quan phi thực tế.Chính vì vậy, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải có một chiếnlược phù hợp vậy chiến lược là gì ? Đã có nhiều đinh nghĩa về chiến lược cho doanhnghiệp được nhiều nhà kinh tế học đưa ra qua sưu tầm và chọn lọc tôi thấy : Chiến lượclà một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động được thiết kế nhằm để tạo ra lợi thế cạnhPage 1 of 14tranh lâu dài so với các đối thủ. Trong môi trường hoạt động của một công ty, bao gồmcả thị trường và đối thủ, chiến lược vạch ra cho công ty một cách ứng xử nhất quán.Chiến lược thể hiện sự một chọn lựa, một sự đánh đối của công ty mà giới chuyên mônthường gọi là định vị chiến lược.Công ty hoạt động mà không có chiến lược ví như một người đi trên đường mà khôngxác định minh đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông (thị trường và đối thủ) đẩy theohướng nào thì dịch chuyển theo hướng đấy. Nếu cứ tiếp tục đi như vậy thì mãi mãingười ấy sẽ chỉ là một người tầm thường lẫn mình trong đám đông .Một nhà lãnh đạo có bản lĩnh sẽ không muốn phó mặc tương lai của doanh nghiệp mìnhcho thị trường và đối thủ muốn dẫn đi đâu thì theo đó. Muốn vậy ông ta phải chủ độngvạch ra một hướng đi và cố gắng tác động để dẫn dắt thị trường đi theo hướng này, mộthướng đi mà công ty của ông ấy đã chuẩn bị và do đó sẽ gặp nhiều thuận lợi hơn nhữngngườikhác.Trong bất kỳ một cuộc đối đầu nào, đối thủ nào áp đặt được lối chơi của mình lên đốiphương thì sẽ là người có nhiều cơ hội chiến thắng hơn.Vậy với khái niệm như vậy thì chiến lược cho một doanh nghiệp hay tổ chức cóvai trò và lợi ích thế nào ?Lợi ích của Quản trị chiến lượcQuản lý chiến lược cho phép một tổ chức được chủ động nhiều hơn hơn trongviệc định hình tương lai và có sự thích ứng chủ động trong sự biến đổi ; nó cho phépmột tổ chức ngày từ khi bắt đầu và tạo ảnh hưởng (thay vì chỉ đáp ứng ) hoạt động và dođó để phát huy kiểm soát vận mệnh, sứ mệnh của mình . Các chủ doanh nghiệp nhỏ ,tổng giám đốc , Chủ tịch , và các nhà quản lý của nhiều tổ chức phi lợi nhuận đã đượccông nhận và nhận ra những lợi ích của quản trị chiến lược .Trong lịch sử , lợi ích quan trọng của quản trị chiến lược đã được sử dụng để giúpcác tổ chức xây dựng chiến lược tốt hơn thông qua việc sử dụng một phương pháp tiếpcận có hệ thống với mức độ hợp lý để đưa ra sự lựa chọn chiến lược một cách sángPage 2 of 14suốt . Điều này chắc chắn sẽ là một trong những lợi ích chủ yếu của quản trị chiến lược,nhưng các nghiên cứu chỉ ra rằng các tiến trình thực hiện các bước chiến lược mới là sựđóng góp quan trọng vào quản trị chiến lược chứ không phải là quyết định, quyết sáchhoặc là hệ thống tài liệu. Giao tiếp là chìa khóa để quản trị chiến lược đạt hiệu quả vàthành công. Thông qua việc tham gia vào quá trình này, nói cách khác, thông qua đốithoại và tham gia, các nhà quản lý và nhân viên sẽ đưa ra các cam kết hỗ trợ tổ chức làmcho tổ chức hoạt động hiệu quả. Lợi ích nội tại của một công ty phụ thuộc vào việc lậpkế hoạch chiến lược. Lưu ý rằng tất cả nhân viên, cá nhân trong doanh nghiệp, tổ chứccần cùng nhau xác định một mục tiêu chung để giúp công ty thành công.Hình 1 Lợi ích cho một Công ty Đó Liệu kế hoạch chiến lượcCách thức mà các nhà quản trị chiến lược sử dụng là đặc biệt quan trọng. Mụctiêu quan trọng nhất của quá trình này là để đạt được sự hiểu biết và cam kết từ tất cảcác nhà quản lý và nhân viên. Sự hiểu biết có thể là lợi ích quan trọng nhất của quản trịchiến lược , tiếp theo cam kết . Khi các nhà quản lý và người lao động hiểu những gì tổchức đang làm và lý do tại sao họ làm, thì khi đó họ thường cảm thấy họ là một phầncủa công ty và sẵn sàng đưa cam kết để hỗ trợ nó . Điều này đặc biệt đúng khi nhân viêncũng hiểu mối liên hệ về những đóng góp của mình trong việc thực hiện chiến lược vàmình là một phần trong việc tổ chức thực hiện các chiến lược. Các nhà quản lý và nhânviên trở nên chủ động và sáng tạo khi họ hiểu và ủng hộ sứ mệnh , mục tiêu và chiếnlược của công ty . Một lợi ích lớn của quản trị chiến lược , tiếp theo là cơ hội mà quátrình chuyển giao để trao quyền cho cá nhân . Trao quyền cho cấp dưới là hành độnglàm tăng cường ý thức của nhân viên tạo hiệu quả trong công việc bằng cách khuyếnkhích họ tham gia vào việc đưa ra các quyết định và thực hiện sáng kiến và ý tưởng.Page 3 of 14Bên cạnh đó cần có sự khen thưởng về các sáng tạo, sáng kiến tạo lên hiêu quả cho tổchức.Việc xây dựng chiến lược là một quá trình nghiên cứu, hỗ trợ , đào tạo và củng cốcác quá trình thực hiện. Nó không chỉ đơn thuần là một hoạt động văn bản, giấy tờ làmxáo trộn công việc của các lãnh đạo cấp cao, mà còn là sự đối thoại mang tính chiếnlược về quản lý. Nó có tầm quan trọng hơn một tài liệu chiến lược quản lý độc đáo. Cácđối thoại mang tính ràng buộc cao. Điều tồi tệ nhất có thể sảy ra là chiến lược phát triểndựa trên kế hoạch chiến lược của bản thân một cá nhân và sau đó chiến lược đó đượctrình bày và được triển khai để thực thi. Thông qua việc tham gia vào quá trình này, cácnhà quản lý sẽ trở thành " chủ sở hữu " của chiến lược và chiến lược được xây dựngtheo kiểu này rất khó có thể thành công. Bởi vì chìa khóa để thành công của các chiếnlược là những người thực hiện chiến lược đó!Mặc dù đưa ra quyết định chiến lược tốt là trách nhiệm chính của một tổ chức,chủ sở hữu hoặc giám đốc điều hành của doanh nghiệp. Nhưng bên cạnh đó người quảnlý và người lao động cũng phải được tham gia trong việc xây dựng chiến lược , thựchiện và các hoạt động đánh giá. Sự tham gia của toàn bộ tổ chức trong việc thực hiệnchiến lược là một chìa khóa để đạt được cam kết cho những thay đổi cần thiết.Mỗi ngày số lượng các tổ chức doanh, doanh nghiệp thực hiện các quản trị chiếnlược ngày càng tăng và sử dụng nó như một công cụ để đưa ra quyết định hiệu quả.Nhưng quản lý chiến lược không phải là một sự đảm bảo cho sự thành công ; nó có thểlàm rối loạn chức năng của hệ thống quản lý nếu thực hiện một cách tuỳ tiện .Lợi ích tài chínhNghiên cứu chỉ ra rằng các tổ chức sử dụng khái niệm quản trị chiến lược ápdụng vào quản lý luôn có lợi nhuận và thành công hơn những tổ chức/doanh nghiệpkhông sử dụng. Các tổ chức/doanh nghiệp sử dụng các khái niệm quản trị chiến lượctrong quản lý cho thấy cải thiện đáng kể về doanh thu , lợi nhuận và năng suất so vớicác Các tổ chức/doanh nghiệp không có kế hoạch hoạt động hệ thống quản trị chiếnPage 4 of 14lược. Các tổ chức/doanh nghiệp có hiệu suất cao luôn có xu hướng cải tiến, quy hoạchhệ thống để chuẩn bị cho những biến động trong tương lai để chống lại các tác động tiêucực của môi trường bên ngoài vào nội bộ của họ . Các tổ chức/doanh nghiệp với các hệthống lập kế hoạch càng tương tự như lý thuyết quản trị chiến lược thì thường biểu hiệnvề hoạt động tài chính mang tính dài hạn và hiệu quả hơn so với các tổ chức/doanhnghiệp trong cùng ngành.Các tổ chức/doanh nghiệp có hiệu suất cao thường đưa ra quyết định tốt hơn vớicác dự đoán, nhận định tốt hơn cho cả dự báo ngắn hạn và dài hạn. Ngược lại, các côngty hoạt động kém thường có các hoạch định mang tính thiển cận và không có các dự báotốt các điều kiện trong tương lai. Chiến lược của các tổ chức/doanh nghiệp có hiệu suấtthấp thường bận tâm với việc giải quyết các vấn đề nội bộ và đáp ứng thời hạn mangtính thủ tục giấy tờ. Họ thường đánh giá thấp đối thủ cạnh tranh và đánh giá quá cao sứcmạnh tổ chức/doanh nghiệp mình . Họ thường đưa hiệu suất vào dạng thuộc tính có yếutố không kiểm soát được như một nền kinh tế nghèo , thay đổi công nghệ , hoặc cạnhtranh nước ngoài ….Hàng năm tại Mỹ có hơn 100.000 doanh nghiệp thất bại. Thất bại trong kinhdoanh bao gồm phá sản, nhà bị tịch thu , thanh lý , và tòa án bắt buộc nhận nợ trước khithanh lý được tài sản. Mặc dù nhiều yếu tố làm cho tổ chức/doanh nghiệp thất bại.Nhưng bên cạnh đó việc thiếu một chiến lược hiệu quả là nguyên nhân chính dẫn đếnthất bại kinh doanh . Chính vì vậy quản trị chiến lược tốt để có một chiến lược tốt sẽ tạolên lợi ích tài chính cho tổ chức/doanh nghiệp không chỉ trong ngắn hạn mà trong cả dàihạnLợi ích phi tài chínhBên cạnh việc giúp các công ty tránh sự sụp đổ tài chính , quản trị chiến lượccung cấp lợi ích hữu hình khác, chẳng hạn như tăng cường nhận thức từ các mối đe dọabên ngoài, nâng cao hiểu biết về các chiến lược của đối thủ cạnh tranh , tăng năng suấtlao động, tăng sự thích nghi với những thay đổi và sự hiểu biết rõ ràng hơn về các mốiquan hệ có thể tăng năng suất. Quản trị chiến lược tăng cường khả năng tự vệ của tổPage 5 of 14chức/doanh nghiệp, vì nó thúc đẩy sự tương tác giữa các nhà quản lý các cấp phòng banvà các bộ phận chức năng. Các tổ chức/doanh nghiệp có quản trị chiến lược luônkhuyến khích các nhà quả lý và nhân viên của họ, chia sẻ mục tiêu của tổ chức với họ,trao quyền cho họ để cùng phấn đấu cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ bên cạnh đóhọ luôn ghi nhận những đóng góp của các nhà quản lý, nhân viên với những phầnthưởng thích hợp.Ngoài ra việc trao quyền cho các nhà quản lý và nhân viên, quản trị chiến lượcthường mang lại trật tự kỷ cương cho tổ chức/doanh nghiệp khác với những tổchức/doanh nghiệp khác không có. Nó có thể là sự khởi đầu hiệu quả của một hệ thốngquản lý hiệu quả. Quản lý chiến lược có thể làm mới niềm tin vào chiến lược kinhdoanh hiện tại hoặc đưa ra điểm cần thiết phải đưa ra hành động khắc phục. Quá trìnhquản trị chiến lược cung cấp một cơ sở để xác định và hợp lý hoá nhu cầu thay đổi chotất cả các nhà quản lý và nhân viên của tổ chức/doanh nghiệp; nó giúp họ xem sự thayđổi như một cơ hội chứ không phải là một mối đe dọa .Gordon Greenley (Giáo sư Gordon là Trưởng Nhóm Marketing tại AstonBusiness School. Ông cũng là đồng biên tập của Tạp chí Châu Âu về Marketing tác giảcuốn Quản trị chiến lược) nói rằng quản lý chiến lược cung cấp các lợi ích sau :1. Nó cho phép để xác định , ưu tiên và khai thác các cơ hội .2. Nó cung cấp một cái nhìn khách quan của vấn đề quản lý.3. Nó đại diện cho một khuôn khổ cho sự phối hợp và kiểm soát các hoạtđộng.4. Nó giảm thiểu những ảnh hưởng của điều kiện bất lợi và quản trị nhữngthay đổi.5. Nó cho phép đưa ra các quyết định quan trọng để hỗ trợ cho việc xác địnhcác mục tiêu chiến lược.6. Nó cho phép phân bổ hiệu quả hơn về thời gian và nguồn lực để xác địnhcơ hội.Page 6 of 147. Nó cho phép sử dụng ít nguồn lực hơn và ít thời gian hơn cho việc điềuchỉnh các quyết định sai lầm hoặc đưa ra các quyết định đặc biệt8. Nó tạo ra một khuôn khổ cho thông tin liên lạc nội bộ giữa các nhân viên .9. Nó giúp tích hợp các hành vi của các cá nhân thành một nỗ lực tổng thể .10.Nó cung cấp một cơ sở để làm rõ trách nhiệm cá nhân .11.Nó khuyến khích suy nghĩ mang tính định hướng chiến lược.12.Nó cung cấp một cách tiếp cận mang tính hợp tác, tổng hợp và năng độngđể giải quyết vấn đề và tận dụng cơ hội.13.Nó khuyến khích một thái độ tích cực với sự thay đổi.14.Nó cung cấp cho tổ chức/doanh nghiệp các quy định, chuẩn mực có kỷ luậtcao để quản lý tổ chức/doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả.Với các phân tích ở trên vậy 3 lợi ích nào là quan trọng nhất và cơ bản nhất củaquản trị chiến lược ? Theo quan điểm cá nhân 3 lợi ích đó là :1. Thiết lập định hướng chiến lược cho doanh nghiệp, tổ chức thông qua sự hiểubiết về thay đổi môi trường.Trong quá trình quản trị chiến lược cần xác định rõ mức độ mong muốn thực hiện(nhiệm vụ / mục tiêu / mục tiêu) là gì mà nó đặt ra và định hướng để tất cả mọingười trong tổ chức biết mục đích mà họ đang hướng tới. Hành động quản lý chiếnlược như một bản đồ dẫn đường đến tất cả mọi người trong tổ chức và xác địnhmột cách rõ ràng các phương thức, cách thức để đạt được mục đích với mức độ,hiệu suất mong muốn .Quản lý chiến lược dự đoán được những thay đổi trong tương lai có thể xảy ra.Việc dự đoán những thay đổi trong tương lai có thể xảy ra sẽ giúp các tổ chức luônchủ động và thực hiện các bước cần thiết để có sự thay đổi với các kế hoạch dựphòng chiến lược và quản trị sự thay đổi đó.2. Tập trung vào các yếu tố quan trọng của tổ chức:Page 7 of 14Quản lý chiến lược xác định được các yếu tố quan trọng mang tính sống còn vàchiều sâu đối với tổ chức. Khi các yếu tố quan trọng được nhận diện, từ đó các nhàchiến lược của tổ chức có thể phân tích và có biện pháp có liên quan, để đảm bảokết quả làm việc trong các lĩnh vực mà chiến lược nhắm đến3. Tạo lợi thế cạnh tranh bền vững và đảm bảo sự tồn tại lâu dài trên thị trường.Điều này là đặc biệt quan trọng và lợi ích quan trọng nhất của việc lập kế hoạchchiến lược và quản trị chiến lược. Bởi một tổ chức quá trình quản trị chiến lượcthành công sẽ có khả năng xây dựng một lợi thế cạnh tranh hơn so với đối thủ vàhọ có thể được duy trì lợi thế cạnh tranh đó lâu dài mà không bị bắt chước, do đóhọ luôn vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Quá trình quản trị chiến lược ngoàiviệc xác định được các lợi thế cạnh tranh, còn có thể tận dụng được tối đa cácnguồn lực của tổ chức để thực hiện các bước chiến lược có được hiệu quả caonhất.Quản trị chiến lược còn xác định các cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến hiệuquả hoạt đông của doanh nghiệp. Nó tận dụng tốt các cơ hội và giảm thiểu nguycơ, rủi ro để đảm bảo rằng doanh nghiệp có thể tồn tại trên thị trường bởi có sựthích ứng và hoạt động quản trị tốt hơn đối thủ của mình.Với quan điểm trên đã được chứng minh thông qua ví dụ sau :Tập đoàn NatSteel Holdings Singapore được thành lập ngày 12 tháng 8 năm 1961 tạiSingapore ngay từ khi thành lập với tên gọi đầu tiên Công ty Gang thép quốc gia(National Iron - Steel Mill - NISM) đã định hướng chiến lược cho sản phẩm của mình làsản xuất tất cả các sản phẩm thép cho nghành công nghiệp xây dựng của Singapore vàMalaysia. Ngày 16 tháng 9 năm 1962 tại khu công nghiệp Jurong ( Khu công nghiệpđầu tiên và lớn nhất Singapore) tiến sĩ Goh Keng Swee,(Sau này trở thành Bộ trưởngTài chính Singapore) là người đặt viên đã đầu tiên cho việc xây dựng nhà máy. Sau quátrình xây dựng nhà máy luyện thép và nhà máy cán thép với công nghệ cán liên tục 21giá cán tiên tiến nhất thời bấy giờ do 2 hãng sản xuất Pomini và Danieni của Italia thiếtPage 8 of 14kế lắp đặt. Đến ngày 31 tháng 1 năm 1964 mẻ thép đầu tiên của NISM được đưa ra thịtrường. Sau quá trình đi vào sản xuất ổn định và có sự tăng trưởng liên tục về sản lượng,doanh thu cũng như lợi nhuận, NISM không dừng lại ở đó tiếp tục đầu tư thêm nhà máykéo, cán nguội1 để phục vụ cho việc sản xuất lưới thép hàn2 khi đó được xác định làsản phẩm mới sẽ có nhu cầu lớn trong tương lai gần3 Trong các năm từ năm 1965 đến1988 cùng với việc thường xuyên khảo sát và thuê khảo sát đánh giá nghiêm túc kháchquan chỉ số về kinh tế vĩ mô, xác định mội trường kinh doanh, chỉ số cạnh tranh, nhântố năng lực, xác định đối thủ cạnh tranh trong ngắn hạn và dài hạn từ đó lập ra các chiếnlược phát triển và điều chỉnh chiến lược mà công suất nhà máy được mở rộng từ dâytruyền MBM1 đầu tiên năm 1964 đến năm 1988 – khánh thành MBM 6. Bên cạnh đócác công trình phụ trợ cho 6 day truyền trên cũng được xây dựng đồng bộ như kho bãithép phế, khu xử lý làm sạch thép phế, cầu cảng biển4. Việc tăng năng suất nhà máyngoài việc tăng sản lượng sản phẩm đưa ra thị trường Singapore còn mở rộng thị trườngmới đó là xuất khấu sang Malaysia. Thông qua việc xuất khẩu sang Malaysia ngoài việcduy trì công suất của các dây truyền mới khi mà thì trường Singapore tăng trưởng chưakịp với công suất nhà máy mặt khác còn chiếm vị thế độc tôn nhưng không độc quyềntrong nghành thép Singapore đây là một trong những điều mà các nhà đầu tư mới ngạingần khi đua ra ý tưởng đầu tư vào nghành thép Singapore. Cũng trong khoảng thờigian đó vào năm 1982. NISM xây dựng một nhà máy gia công thép hoàn chỉnh có quymô lớn đâu tiên ở châu Á đây là nhà máy có đầy đủ các thiết bị máy móc để thực hiệncác công đoạn gia công thép cho các công trình xây dựng, xem hình minh họa, dưới đâyPage 9 of 14Cùng với sự lớn mạnh của nền khoa học kỹ thuật thế giới, NISM luôn lắm bắt và giữquyền chủ động đến năm 1985 hệ thống máy tính đầu tiên được sử dụng trong hệ thốngđiều khiển sản xuất của NISM và đến năm 1990 toàn bộ hệ thống điều khiển của nhàmáy đều do hệ thống máy tính điều khiển. Năm 1990 cũng là năm đánh dấu bước ngoặtcủa NISM đầu tiên bằng việc đổi tên thành NatSteel ( National Steel) và bên cạnh đó làđầu tư mở rộng vào các nghành hóa chất, điện tử công nghệ, khu nghỉ dưỡng và bấtđộng sản. việc đầu tư vào các nghành kỹ thuật hầu hết dựa trên nền tảng kinh nghiệm vàtrình độ có sẵn của đội ngũ NatSteel và được coi như là một đối tác của NatSteel trongviệc phục vụ các hoạt động nâng cao năng lực sản xuất, kinh doanh của NatSteel tínhđến năm 2013 công suất của NatSteel tại Singapore đạt 900 000 tấn thép cán /năm vàcông suất nhà máy gia công thép đạt 650 000 tấn/năm. Cũng trong năm 1990 việc liêndoanh với Sounthern Steel Behard thành nhà máy sản xuất thép có công suất 300 000tấn/năm đặt tại Địa chỉ: Lorong Perusahaan 12, khu công nghiệp Prai Penang, bangPinang, Malaysia công suất liên tục nâng lên trong các giai đoạn đến năm 1997 côngsuất đạt 900 000 tấn/năm và đến năm 2012 đạt 1,3 triệu tấn/năm. Tiếp tục chiến lượccủa mình năm 1993 NatSteel tiếp tục liên doanh với Tổng công ty thép Việt NamVnSteel , thành lập công ty liên doanh NatSteelVina, sau thời gian xây dựng nhà máytại khu công nghiệp Gang thép Thái Nguyên, năm 1995 hoàn thành với công suất 120Page 10 of 14000 tấn/năm ( Nâng cấp lên 200 000 tấn/ năm vào năm 2011) chuyên sản xuất các sảnphẩm thép cán nóng phục vụ ngành công nghiệp xây dựng phía bắc Việt Nam, mức độbao phủ của sản phẩm đến năm 2013 tại 17 tỉnh thành khu vực phía bắc Viêt Nam đạtthị phần đạt 6%. Cùng trong năm 1993 thành lập nhà máy NatSteel Xiemen tại thànhphố Hạ Môn tỉnh Phúc Kiến Trung – Trung Quốc với công suất 350 000 tấn năm ( côngsuất dự trữ 150 000 tấn năm) chính thức được Thủ tướng Lý Quang Diệu căt băngkhánh thành tháng 12 năm 1997. Cũng tại tỉnh Phúc kiến trong 2 năm 2012-2013NatSteel tiếp tục thôn tính thêm 2 nhà máy của tập đoàn Xinhai Trung Quốc tại thànhphố Phúc Châu ( Fuzhou ) 1 trong 2 thành phố lớn nhất tỉnh Phúc Kiến, nâng công suấtcủa NatSteel Xiemen lên 1,15 triệu tấn/năm. Bên cạnh việc tăng công suất sản suất thépNatSteel đầu tư thêm tại thành phố Hạ môn một nhà máy gia công thép có công suât250 000 tấn/năm vào năm 2011 bắt đầu đưa sản phẩm ra thị trường vào năm 2013.Trong thời gian này NatSteel mở thêm nhà máy Thép chế tạo phía đông Philippines nhàmáy đặt tại đường Iba-Bagbaguin, Quận Brgy 171, Metro Manila, Luzon – ManilaPhilippines có công suất 350 000 tấn/năm . Năm 1999 NatSeel tiếp tục thâm nhập thịtrường Thái Lan nhà máy sản xuất thép tại Thái Lan là nhà máy cáp thép dự ứng lựcSIW đặt tại 160Moo.11T. Nonglalok, A. Bankhai, Rayong 21120, Thái Lan có côngsuất 200 000 tấn/năm và để mở rộng ảnh hưởng của mình hơn nữa tại thị trường TháiLan bằng việc xây dựng thêm nhà máy cáp thép dự ứng lực thứ 2 TSN Wires Co. Ltd tại199 Moo 11 T.Nonglalok Bankai Rayong 21120 Thái Lan khánh thành và đưa sản phẩmra thị trường năm 2013 với công suât 250 000 tấn. Tiếp tục chuỗi chiến lược của mìnhbằng việc đầu tư nhà máy Gia công thép NatSteel Australia tại Sydney năm 1999 vàthôn tính Best Bar Australia năm 2000. Với chiến lược này NatSteel đã đưa sản phẩmcủa mình tại các khu vực phát triển nhất Australia là Sydney, Melbourne và Perth đưacông suất của mình tại Australia đạt 250 000 tấn/năm. Tại thị trường Indonesia bằngviệc liên doanh với tập đoàn thép lớn nhất Indonesia Krakatau để đầu tư xây dựng nhàmáy gia công thép tại Jakarta vào năm 2013 với công suất giai đoạn 1 là 200 000 tấn dựkiến sẽ cho ra sản phẩm vào quý 1 năm 2015. Tính đến năm 2013 tổng sản lượng thépcán của cả tập đoàn NatSteel đạt 3,9 triệu tấn. Công suất gia công cắt, uốn bẻ, lưới thépPage 11 of 14đạt 1,35 triệu tấn. Công suât sản xuất sản phẩm thép cường lực cao đạt 450 nghìn tấn.(Chi tiết xem biểu đồ dưới đây)Song song với việc nâng công suất sản xuất là các các chiến lược về quản lý, đánh giáhiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được áp dụng hệ thống ISO 9000 -94 được ápdụng năm 1996 ; Quy trình hoạch đinh chiến lược và quản trị thay đôi năm 1998, Ápdụng hệ thống ISO 14000 năm 1999, Hệ thống thông tin dịch vụ khách hàng thời gianthực YESS năm 1999, Hệ thống khảo sát đo lường thỏa mãn khách hàng online năm2002, An toàn lao động (Safety first ) năm 2005, Đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp(Salefore) năm 2006, Chương trình trách nhiệm xã hội CSR 2007, cải thiện môi trườngxanh nhà máy cán ( Green Mill) 2010….Với tất cả sự lỗ lực cố gắng cùng với chiếnlược một chiến lược xuyên suốt được hoạch định và điều chỉnh hàng năm cho phù hợpvới tình hình biến động của môi trường kinh doanh, NatSteel Holdings phát triển liêntục trong suốt quá trình hoạt động hơn 50 năm qua. Cùng với những chiến luwcowcjcủa mình NatSteel đã được các tổ chức tại Singapore đánh giá cao và ghi nhận bằng cácbằng khen giải thưởngPage 12 of 14Với ví dụ về sự phát triển của NatSteel nhận thấy:1. Tính xuyên suốt của chiến lược của NatSteel suốt từ khi thành lập cho đến nay luônnhất quán, sự phát triển của NatSteel luôn được xác định thông qua sự hiểu biết về lĩnhvực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thép phục vụ nghành công nghiệp xây dựng.Luôn dự báo trước được nhu cầu trong tương lai kể cả về nhu cầu và chủng loại sảnphẩm mới, bằng chứng là việc thành lập các nhà máy gia công thép trước khi nhu cầuthực sự phát triển gần một thập kỷ.2. NatSteel tập trung vào các yếu tố quan trọng của mình là đội ngũ nhân viên có trìnhđộ cao có môi trường làm việc luôn tạo cơ hội cho tất cả các cá nhân và mọi cá nhânluôn được coi trọng trong một đội ngũ đoàn kết có tinh thần hợp tác cao. Chính vì vậytrong chiến lược của mình NatSteel đã xác định được các giá trị cốt lõi để từ đó tạo lợithế phát triển và đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra.3. NatSteel luôn tạo lợi thế cạnh tranh bền vững và đảm bảo sự tồn tại lâu dài trên thịtrường thép Singapore thông qua việc tăng công suất, hiệu suất lao động tân dụng mọiưu thế để đưa ra sản phẩm có gái cả canh tranh, chất lượng sản phẩm luôn được khảngđinh và chất lượng dịch vụ luôn được phát triển chính vì vậy NatSteel luôn có thị phầntrên 40% tại thị trường Singapore, 45% thị trường tỉnh Phúc Kiến…. Bên cạnh đó đểđảm bảo sự phát triển bền vững đội ngũ cán bộ chiến lược của NatSteel liên tục đưa raPage 13 of 14các phân tích để xác định các cơ hội thách thức, các mối đe dọa tiềm tàng để điềuchỉnh chiến lược có khả năng thích ứng với sự biến đổi liên tục của thị trường.Chính vì vậy từ ngày thành lập với sản lượng chỉ vẻn vẹn khoảng 12 nghìn tấn/năm chođến nay sau hơn 50 năm công suất của cả NatSteel đạt 4,75 triệu tấn/năm cho tất cả cácloại sản phẩm thép. Để làm được điều này NatSteel bắt buộc phải có một chiến lược tốtphù hợp với xu hướng và dòi hỏi ngày càng cao của thị trường.Chú thích :1. Kéo, cán : Trong công nghệ sản xuất thép sau quá trình luyện và cán thép nóng. Sảnphầm cán nóng được đưa và kéo, cán nguội như là một nguyên liệu sản xuất. Quacông nghệ kéo, cán nguội để nâng cao các chỉ tiêu cơ lý..2. Lưới thép hàn : sản phẩm sử dụng làm hàng rào với các mắt lưới sản xuất từ thép cóđường kính ≤ 6mm. Sản phẩm dùng để làm cốt thép đổ sàn có đường kính ≥ 6mm.3. Diện tích của Singapore nhỏ lên để giảm thiểu các công đoạn trong xây dựng bắtđầu từ năm 1989 toàn bộ các công trình xây dựng tại Singapore không gia công thépnhư cắt chiều dài, uốn, bẻ làm kết cấu dầm cột tại công trình mà các công đoạn nàyđược làm tại các nhà máy gia công thép sau đó được trở đến công trình và lắp ghépđổ bê tông.4. Về lý do môi trường chính phủ Singapore không cho phép xây dựng các lò cao sảnxuất thép từ Quặng sắt.Tài liệu tham khảo :- Giáo trình Quản trị chiến lược – PGS. TS Vũ Thành Hưng.- Strategic Management Concepts: A Competitive Advantage Approach - Fred R. David- NatSteel Holdings những dấu ấn lịch sử.Page 14 of 14 |
