Biên phòng - Những quyết định đúng sẽ giúp nâng cao giá trị cá nhân và năng suất công việc của mỗi người. Đặc biệt, trong môi trường làm việc đòi hỏi khả năng xử lý áp lực và giải quyết tình huống thì kỹ năng đưa ra quyết định ngày càng chứng tỏ được tính thiết thực cũng như những lợi ích của nó. Show  Vậy làm sao để đưa ra quyết định hiệu quả - một trong những điều nhà tuyển dụng luôn tìm kiếm ở ứng viên tìm việc làm ở Đồng Nai hôm nay và nhiều nơi khác? Hãy cùng tham khảo 5 yếu tố quan trọng sau đây nhé. Tính chất của các quyết định Trong quá trình phụ trách công việc, bạn sẽ thường gặp phải những quyết định theo nguyên tắc và những quyết định linh hoạt. Đây là yếu tố đầu tiên mà bạn cần quan tâm trước khi thực hiện bất kỳ hành động nào. Nói một cách dễ hiểu, quyết định có quy tắc luôn được dựa theo những quy định, nguyên tắc mà doanh nghiệp đã thống nhất và đề ra. Điều này đồng nghĩa với việc bạn bắt buộc phải tuân thủ các chỉ thị, thủ tục và chính sách đã được thiết lập nếu tình huống này đã được hệ thống. Vì vậy, để đảm bảo đồng bộ và tránh những sai sót, bạn nên xem xét, hiểu rõ và kiểm tra những quy định và thực hiện theo trình tự. Nguồn thông tin Nhân tố tiếp theo ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng công việc đó chính là liều lượng thông tin bạn có đã đầy đủ và chính xác hay chưa. Không ít những nhân viên thường đưa ra quyết định rất nhanh chóng nhằm tiết kiệm thời gian và để công việc không bị gián đoạn. Thế nhưng thói quen này rất dễ phát sinh những sai sót do thiếu hụt kiến thức hoặc nhận định cụ thể trong những vấn đề đặc biệt. Để tránh điều này, trước khi đưa ra quyết định, bạn nên tóm tắt lại sơ bộ thông tin bằng cách trả lời những câu hỏi như Đâu là mối quan tâm chính? Những đối tượng có liên quan? Tác động, ảnh hưởng là gì? Và có thể tìm kiếm thêm nguồn tin ở đâu?... Mức độ ưu tiên Có những giai đoạn bạn phải đứng giữa nhiều lựa chọn và quyết định phức tạp với các thông tin khác nhau. Đây là trường hợp thường gặp và bắt buộc bạn phải đưa ra quyết định một cách thông minh và phù hợp nhất. Lúc này nhân tố cần quan tâm đó là tính ưu tiên của từng vấn đề là như thế nào. Rèn luyện được thói quen thông minh này sẽ giúp bạn không bị bối rối hoặc hoảng loạn vì có quá nhiều vấn đề cần giải quyết mà dần dần sẽ sắp xếp lại thứ tự công việc nào ưu tiên giải quyết trước để đảm bảo chất lượng và tiến trình chung của tập thể. Rủi ro Những quyết định càng quan trọng càng tiềm tàng nhiều rủi ro, vì vậy đây chính là yếu tố mà bạn cần lưu ý và thận trọng. Rủi ro có thể đến từ những nguyên nhân khách quan và chủ quan, có những nguyên nhân bạn có thể kiểm soát được nhưng cũng có những nguyên nhân rất khó để can thiệp. Lúc này lập danh sách các rủi ro có thể xảy ra là điều cần làm để nâng cao nhận thức cũng như có cơ sở chuẩn bị các phương án dự phòng trong trường hợp phát sinh không mong muốn. Bí quyết nhỏ ở đây là, để tiết kiệm tối đa nguồn lực, bạn nên dành sự chủ động trong việc đảm bảo tốt các vấn đề có thể can thiệp thay vì dàn trải cho những vấn đề không thể kiểm soát. Ý kiến từ đồng nghiệp, cấp trên… Và cuối cùng tham vấn từ những người xung quanh sẽ giúp bạn có thêm tự tin để quyết định công việc. Sau khi đã lên kế hoạch và chuẩn bị cho các phương án, bạn nên chủ động xin ý kiến tham khảo từ đồng nghiệp, cấp trên hoặc thậm chí là bạn bè, người thân. Đây là bước cuối cùng để giúp bạn hoàn thiện hơn khi những người có kinh nghiệm hoặc thấu hiểu bạn sẽ có thể góp ý thêm những điều có thể bạn chưa nghĩ đến. Sau khi tự đánh giá, bạn sẽ là người đưa ra quyết định sau cùng bằng tất cả những cơ sở trên. Quy trình luôn đóng một vai trò quan trọng không thể thiếu đối với việc ra quyết định. Quy trình nhằm chuyển biến ý tưởng thành kết quả thiết thực, hiệu quả. Tư duy sáng tạo hay nỗ lực chăm chỉ của cả đội ngũ sẽ không đảm bảo được chất lượng hay số lượng của kết quá và mọi việc vẫn rối như thường nếu không có quy trình ra quyết định quản trị hợp lý. Khi có quy trình ra quyết định quản trị phù hợp và hiệu quả, chất lượng công việc sẽ tăng lên đáng kể theo chiều hướng tốt đẹp. Nếu doanh nghiệp tiếp tục cải thiện quy trình ra quyết định thù kết quả cũng sẽ liên tục được cải thiện theo. Muốn có một sản phẩm chất lượng cao phải, phải có một quy trình hiệu quả Hãy cũng Taca theo dõi đến cuối bài phân tích dưới đây để hiểu rõ về các bước trong quy trình ra quyết định quản lý cho doanh nghiệp cũng như là những tips áp dụng thực chiến hiệu quả cho mỗi bước nhé! Bước 1: Thiết lập bối cảnh để thành côngTại sao bối cảnh đóng vai trò quan trọng đối với các quyết định hiệu quả? Việc ra quyết định chỉ tồn tại khi tổ chức và các nhà lãnh đạo khuyến khích tranh luận có tính xây dựng và ủng hộ các quan điểm đa dạng. Có một số đặc điểm của bối cảnh ra quyết định sẽ ảnh hưởng để sự thành công của các quyết định đó, hãy xem xét liệu rằng tổ chức của bạn có đang sở hữu những đặc điểm này không nhé Mời những người thích hợp tham giaĐiều quan trọng nhất khi tham gia và quy trình ra quyết định, mọi cá nhân phải cam kết thống nhất tinh thần vì mục tiêu chung. Dù cho quan điểm và chương trình hành động của mỗi người khác nhau nhưng phải sẵn sàng đặt mục tiêu của công ty hoặc phòng ban lên trên. Tiếp theo, người thích hợp tham gia quy trình ra quyết định quản trị này là những người có hiểu biết, kinh nghiệp và đặc biệt là có quyền lợi trong kết quả cuối cùng. Để mà một quyết định quản trị được toàn diện nhất ấy thì nên có sự tham gia đầy đủ của những nhóm này:
Nếu cần quá nhiều người đóng góp để ra quyết định thì sao? Một cách để mời nhiều người, nhưng vẫn giữ cho quy mô nhóm trong phạm quy mô quản lý được đó là thành lập các tổ chuyên trách giải quyết các khía cạnh của vấn đề. Ví dụ, khi bạn đang triển khai một Website thương mại điện tử mới, bạn có thể lập một tổ chuyên trách để giải quyết các vấn đề kỹ thuật, một tổ khác gồm các đại diện từ các đơn vị sản phẩm để xác định các tính năng của Website,v.v….Và những người đứng đầu các tổ chuyên trách này sẽ tham gia thảo luận cùng người có quyền quyết định cao nhất. Mô hình nhóm chuyên trách Mô hình nhóm chuyên trách Thống nhất về phương pháp ra quyết định trong cuộc thảo luậnMột số phương pháp ra quyết định mà bạn có thể tham khảo lựa chọn như sau:
Doanh nghiệp cũng nên lưu ý rằng, dù sử dụng phương pháp nào đi nữa thì khi nhóm đang hăm hở tìm sự nhất trí, họ có thể tránh bàn đến quan điểm của nhóm thiểu số hoặc lĩnh vực gây mâu thuẫn. Sự cố ý né tránh này sẽ là mầm tai họa về sau cho mọi người. Nhiệm vụ của bạn – người dẫn dắt các quyết định quản trị hoặc tự đưa ra quyết định quản trị đó là tìm hiểu hoặc khuyến khích tìm hiểu tất cả mọi ý kiến. Từ bảo vệ quan điểm đến đối thoạiViệc quyết định hiệu quả bắt đầu từ việc chọn lựa những cá nhân phù hợp tham gia vào quy trình với những vai trò riêng. Tuy vậy, đôi lúc sự việc lại phức tạp hơn nhiều. Họ nhìn nhận quy trình ra quyết định là một cuộc tranh đua giữa quan điểm của họ và quan điểm của người khác. Trên thực tế, quyết định hiệu quả phải đảm bảo rằng việc bảo vệ một ý kiến không được lấn át sự tìm hiểu cởi mở. Một trưởng phòng phát triển sản phẩm đang xin bạn – giám đốc điều hành, phát triển một dòng sản phẩm mới. Cô ấy sử dụng tất cả mọi dữ kiện, số liệu nghiên cứu, hoặc giả thiết để bảo vệ đề xuất của mình và tranh thủ cả sự ủng hộ của hai người khác trong ban điều hành; và cô cũng không công khai các thông tin dữ liệu đối lập. Trong khi đó các đối thủ của cô trong nội bộ công ty lại đang vận động những người khác chống lại ý tưởng của cô và họ cũng sử dụng những dữ liệu để củng cố cho sự phản đối của mình. Bạn đã tổ chức một cuộc họp nội bộ, mời cả trưởng phòng phát triển và những đối thủ của cô (những người có vai trò hoặc bị tác động nếu ý kiến của cô được thực hiện). Bạn nói: Các bạn nghe đây, chúng ta có nguồn lực hạn chế, chúng ta phải tìm cách tốt nhất để phân bổ nguồn lực. Trưởng phòng phát triển sản phẩm A đang có ý tưởng…chúng ta hãy cùng thảo luận”. Trưởng phòng phát triển sản phẩm coi sự tuyên bố này của bạn là một dấu hiệu ủng hộ quan điểm của cô ấy và trình bày y đúc như cô ấy đã trình bày với bạn trước đó (loại bỏ những dữ liệu phản đối ý tưởng của cô ấy). Và khi cô kết thúc, đối thủ của cô lao vào tấn công các luận điểm của cô cùng với những lý lẽ họ đã nói với bạn. Cuộc họp kết thúc vào không có quyết định nào được đưa ra và mọi người đều lâm vào tình trạng chán nản và kiệt sực. Sai lầm mà bạn – giám đốc điều hành mắc phải ở đây đó là không quản lý quy trình ra quyết định quản trị hiệu quả, khiến cho cuộc họp sa vào sự bảo vệ quan điểm cực đoan, trưởng phòng phát triển sản phẩm và những người chống đối ý tưởng của cô tham gia cuộc họp với tư thế đối thủ cạnh tranh trực tiếp thay vì những đồng nghiệp mưu cầu sự phát triển chung cho doanh nghiệp. \>>> Giải pháp cho bạn đó là đề xuất phương pháp tìm hiểu cho nhân viên của bạn, yêu cầu họ hoạt động trong một quy trình cởi mở hơn, trong đó từng cá nhân sẽ đặt câu hỏi thăm dò, khám phá các quan điểm khác nhau và cùng nhất trí kế hoạch triển khai. Bản thân người dẫn dắt đưa ra quyết định cũng phải thật cẩn trọng khi để xuất vấn đề vì có thể, dù bạn không cố ý đâu, lời nói của bạn thể hiện sự nghiêng về một quyết định nào đó, và làm triệt tiêu ý tưởng từ những người khác. Hãy cẩn thận. Biểu mẫu hỗ trợ doanh nghiệp xác định những điều quan trọng trong quyết định quản trịBiểu mẫu hỗ trợ doanh nghiệp xác định các đầu mục quan trọng Mô tả quyết định Mô tả quyết định mà bạn và nhóm bạn cần đưa ra Những người tham dự Liệt kê tên và vai trò của những người mà bạn sẽ đưa vào nhóm quyết định. Xác định các thành phần liên quan, chuyên gia và những người chống đôi (các cá nhân có thể phản đối quyết định hay cản trở việc thực hiện). Thời gian Có bao nhiêu thời gian để ra quyết định? có cần ra quyết định trước một thời hạn cụ thể hay không? Bố trí không gian Bạn sẽ họp ở đâu? (Nếu có thẻ, hãy xem xét dùng một địa điểm khác với nơi họp thường lệ của bạn). Phương pháp ra quyết định Bạn sẽ dùng phương pháp nào để ra quyết định: nhất trí, đa số,nhất trí có hạn chế, lãnh đạo ra quyết định, hay kết hợp các phương pháp? (hãy xem xét tầm quan trọng và mục địch của quyết định. Bạn có thể cần dành quyền quyết định sau cùng cho mình.) Bạn sẽ chọn phương án quyết định nào nếu nhóm rơi vào tình thế bế tắc? Bầu không khí Liệt kê những câu hỏi bạn có thể đặt ra để khuyến khích tranh luận: 1. 2. 3. 4. Dự báo một số vị trí cho các phương hướng đề xuất cho quyết định. Bạn sẽ cân bằng như thế nào giữa tranh luận biện hộ và tranh luận tìm hiểu? Bước 2: Nhìn nhận vấn đề hợp lýMọi quyết định bao gồm cả những quyết định trong kinh doanh đều phụ thuộc vào việc nhìn nhận những vấn đề sắp xảy ra và tác động của chúng đến mục tiêu của doanh nghiệp. Bạn không thể ra quyết định nếu nhìn nhận vấn đề bằng cặp kính phù hợp. Dưới đây là một số hướng dẫn giúp doanh nghiệp nhìn nhận đúng các vấn đề quản trị:
Ví dụ khi bạn muốn ra quyết định về mẫu sản phẩm được thiết kế, hãy tiếp cận mẫu mới đó từ quân điểm từ những người sử dụng không có chuyên môn hoặc người sửa chữa. Khi công ty xe hơi Ford phát triển mô hình xe Taurus vào 1980 – loại xe khá phổ biến hiện nay- họ đã yêu cầu toàn bộ mạng lưới đại lý phân phối cử các thợ cơ khí đến để góp ý hay phê bình các mẫu thiết kế. Thợ cơ khí vốn là những người sẽ phải sửa chữa xe, nên họ có cách nhìn nhận khác so với nhà thiết kế. \>>> Không áp đặt cách nhìn vấn đề việc áp đặt cách nhìn nhận vấn đề của cá nhân lên người khác giống như việc đi tìm giải pháp trước khi hiểu được vấn đề vậy. Một công ty sản xuất đồ chơi đặt một đường dây điện thoại hỗ trợ khách hàng để trả lời mọi câu hỏi về cách lắp ráp sản phẩm. Số lượng cuộc gọi của khách hàng nhiều đến mức nhân viên này không thể đáp ứng hết nhu cầu, còn khách hàng thì phàn nàn về việc phải chờ quá lâu mới có người nhận cuộc gọi. Nhà quản lý chịu trách nhiệm về đường dây hỗ trợ khách hàng này đã tập hợp một nhóm giúp ông tìm ra giải pháp tốt nhất để xử lý vấn đề này. Ông mở đầu cuộc họp bằng câu nói : “chúng ta có một rắc rối với đường dây hỗ trợ khách hàng. Khách hàng đang phải chờ quá lâu để phục vụ. Chúng ta cần khắc phục vấn đề này”. Dừng lại để suy nghĩ đôi chút, bạn có thấy câu nói của nhà quản lý chưa hợp lý ở đâu không? Không phải ở câu từ và ở cách tư duy đặt vấn đề. Với vấn đề là khó khăn về thời gian trả lời điện thoại, nhà quản lý đã hướng nhóm ra quyết định tập trung vào các biện pháp cắt giảm thời gian chờ đợi cho khách hàng, chẳng hạn như lặp đặt thêm đường dây điện thoại, tăng số giờ phục vụ,…. Hold on! (Chậm đã!). Nếu bạn tiếp tục theo dõi cuộc họp này, thì nó sẽ dừng lại với một checklist hàng loạt giải pháp như trên và mọi người sẽ chia nhau phần công việc. Nhưng sự thực là, nhiều khả năng, những giải pháp này sẽ chỉ giải quyết được triệu chứng của sự việc – đường dây quá tải – chứ không giải quyết được căn nguyên của vấn đề. Để tìm đến với gốc rễ của vấn đề, nhìn nhận và đặt vấn đề đúng đắn thì nhóm nên áp dụng các cách hướng dẫn mà Taca chia sẻ phía trên. Đặt câu hỏi tại sao số cuộc gọi lại nhiều như vậy? Liệu có phải một sản phẩm cụ thể nào đó có vấn đề (dễ hỏng học, khó lắp ráp, chi tiết không đồng bộ, hướng dẫn thiều rõ ràng…)? Hay liệu có phải trình độ của nhân viên phục vụ khách hàng còn chưa đạt yêu cầu? Lúc này, nhà quản lý trong ví dụ mà Taca đưa ra phía trên bằng cách nói rằng: “Chúng ta có một vấn đề nghiêm trọng với đường dây hỗ trợ khách hàng. Số lượng cuộc gọi tăng cao, khách hàng phải chờ quá lâu, và chúng ta cần tìm nguyên nhân của việc này. Sau đó chúng ta cần quyết định phải làm gì để khắc phục vấn đề đó”. Trong trường hợp đó, sự tập trung của nhóm sẽ khác hơn nhiều. Bước 3: Đề xuất các phương ánMột số Bí quyết tìm kiếm các phương án:
\>>> Xác định phương án khả thiLập danh sách các phương án không đồng nghĩa với việc tìm được phương án khả thi. Một danh sách với những phương án tối sẽ đặt doanh nghiệp trước tình trạng phải lựa chọn hai (hoặc nhiều) điều tệ hại. Trong khi đó, danh sách các ý tưởng hay sẽ đem lại hiệu quả khác hẳn. Doanh nghiệp hãy đánh giá qua tính khả thi của các phương án trước khi đưa chúng vào danh sách lựa chọn. Nhưng thế nào là một phương án khả thi? Có thể có những đặc điểm như sau:
Việc kiểm tra tính khả thi thông qua đánh giá chi tiết phương án đó sẽ khá tốn kém và đòi hỏi nhiều thời gian. Vậy nên ngay từ đầu, hãy loại bỏ những phương án mà kiểm tra tính khả thi quá tốn kém và cái có tham vọng quá lớn dựa trên phạm vi vấn đề. “ Tại sao lại phải lãng phí nguồn lực để kiểm chứng các phương hướng hành động mà bạn sẽ không bao giờ thực hiện được?” Bước 4: Đánh giá các phương ánCác biến số cần xem xét khi đánh giá phương ánChi phíChi phí của phương án này là bao nhiêu? Phương án này có thể tiết kiệm chi phí trước mặt hoặc lâu dài không? Liệu chó chi phí ẩn không? Chi phí có khả năng phát sinh theo thời gian không? Phương án này có nằm trong phạm vi ngân sách không?Lợi ích Chúng ta sẽ thu được những lợi nhuận và lợi ích gì nếu thực hiện một trong những phương án nêu trên? Phương án đó có giúp tăng chất lượng sản phẩm của chúng ta hay không? Mức độ thỏa mãn của khách hàng có tăng không? Phương án đó có làm nhân viên của chúng ta hoạt động hiệu quả hơn không?Tác động tài chính Phương án này sẽ đem lại lợi nhuận ròng là bao nhiêu nếu theo hiện giá thuần? Kế hoạch thời gian cho kết quả đó là gì? Liệu chúng ta có phải vay tiền để thực hiện phương án đó hay không?Biến số vô hình Uy tín và danh tiếng của chúng ta có được nâng lên nếu chúng ta thực hiện phương án đã chọn không? Mức độ trung thành của khách hàng hoặc nhân viên với công ty có tăng không?Thời gianCần bao nhiêu thời gian để thực hiện phương án này? Đâu là những nhân tố có khả năng trì hoãn và tác động của sự trì hoãn ấy đối với lịch trình?Tính khả thiPhương án này có thể đem lại hiệu quả thiết thực không? Có trở ngại nào cần phải vượt qua không? Nếu phương án đó được triển khai, liệu có thể gặp phải sự chống đối nào từ bên trong hoặc bên ngoài tổ chức hay không?Nguồn lực Chúng ta cần bao nhiêu người để thực hiện từng phương án? Những người đã có sẵn trong tổ chức chúng ta hay cần phải đi tuyển dụng và đào tạo? Những dự án nào khác sẽ bị ảnh hưởng, nếu các cá nhân đó được tập trung cho phương án nàyRủi ro Nguy cơ rủi ro nào liên quan đến phương án này. Chẳng hạn, nó có thể gây tổn thất cho doanh thu hiện tại hay làm mất lợi thế cạnh tranh hay không? Đạo đứcPhương án này có hợp pháp không? Nó có đại diện cho quyền lợi của khách hàng, nhân viên và cộng đồng nơi chúng ta hoạt động không? Có gì cản trở nếu người khác biết chúng ta đang xem xét phương án này không? Biểu đồ cây ra quyết định: đây là một công cụ phân tích giúp bạn trực quan các phương ánHãy cùng xem xét một ví dụ sau nhé. Một doanh nghiệp đang phải quyết định xem việc tiếp tục sản xuất một hạng mục sẽ được thực hiện trong nội bộ công ty hay thuê nhà cung cấp bên ngoài. Trong trường hợp này, cây quyết định có thể biểu diễn các phương pháp mà đội nhóm đang cân nhắc như sau: Ví dụ về biểu đồ cây ra quyết định Dựa vào câu quyết định này, phương án B sẽ là phương hướng hành động khả thi nhất. Nếu đối chiếu hai phương án, thì B có hiện giá thuần điều chỉnh rủi ro cao nhất, bởi vì phương án này được điều chỉnh rủi ro bằng cách kết hợp khả năng xảy ra vào trong kết quả tài chính cuối cùng. Các quyết định thường phức tạp hơn so với hai cây được dùng như trong ví dụ trên. Cây quyết định càng nhiều “nhánh” càng đánh giá được nhiều phương án và bao gồm nhiều yếu tố liên quan đến quyết định. Nói chung, càng xem xét nhiều phương án và quyết định càng rắc rối phức tạp, doanh nghiệp càng có nhiều khả năng khám phá giải pháp có thể đáp ứng được các nhu cầu của mình. Tuy nhiên, một cây quyết định không tự động chỉ ra phương án thực hiện tốt nhất. Bạn vẫn cần đánh giá từng thông tin trên cây đó. Ngoài ra, các khả năng xảy ra và các ước tính tài chính được chỉ ra trên cây quyết định phải xác thực và dựa trên dữ liệu sẵn có. Tính không chắc chắn của vấn đềKhi đánh giá các phương án, luôn có một phương án tỏ ra kém an toàn hơn những phương án khác. Ví dụ, phương án C có thể mang lại lợi nhuận cho công ty cao hơn so với phương án D. Nhưng phương án C lại phụ thuộc vào các giả định và ước tính chi phí có thể đúng, cũng có thể không đúng, trong khi phương án D hầu như chắc chắn đúng hoàn toàn. Trong kinh doanh, sự không chắc chắn về kết quả đồng nghĩa với rủi ro, và bạn phải tính đến điều đó trong phần đánh giá của mình. Đối với một vấn đề có tính không chắc cần phải xem xét nhiều hơn, và điều này sẽ được trình bày chi tiết hơn của Taca – quy trình quản lý rủi ro trong doanh nghiệp. Bước 5: Chọn phương án khả thi nhất – Ra quyết địnhSau khi tiếp nhận đánh giá về các phương án khả thi, giờ là lúc doanh nghiệp cần đưa ra quyết định khó khăn. Lãnh đạo nên chọn phương án nào? Những bước hành động mà cấp quản lý nên tiến hành khi truyền đạt quyết định và lôi kéo sự tham gia của những người chịu trách nhiệm thực hiện quyết định đó. Phương pháp bắt bóng (Catchball)Có nhiều cách để chủ doanh nghiệp có thể sử dụng để đưa ra quyết định của mình. Phương pháp bắt bóng là một trong những cách ra quyết định phổ biến giúp doanh nghiệp hoàn thiện hơn trong lựa chọn cuối cùng của mình. Dưới đây là ví dụ về một công ty sử dụng phương pháp bắt bóng để quyết định xem liệu là họ có nên gia hạn hợp đồng thuê xe hiện tại, chọn một công ty cho thuê khác hay mua hẳn xe để dùng. Sau khi xem xét mọi yếu tố, H quyết định ủng hộ phương án gia hạn hợp đồng thuê xe hiện tại với công ty A. Nhân viên H nói rằng “ý tưởng chuyển từ công ty A sang công ty B có nhiều điểm. Tuy các điều kiện của công ty B tốt hơn nhưng chúng ta không biết rõ chất lượng bảo trì của họ, dù bản hợp đồng lẫn tuyên bố của họ đều thể hiện điều đó. Tôi nghĩ sử dụng thứ đã biết an toàn hơn” Nhân viên K nói rằng: “Đúng là có một điểm không chắc chắn. Nhưng nếu không dùng thì chúng ta sẽ không bao giờ biết công ty B tốt như thế nào. hơn nữa chúng ta có thể tiết kiệm được 45.000 đô mỗi năm.”. Giám đốc có thẩm quyền quyết định điều này yêu cầu nhóm tạm hoãn 1 tuần để các thành viên và cả ông có thời gian để làm rõ các điểm không chắc chắn về dịch vụ B. Ngay chiều hôm đó ông giao cho một nhân viên khác tìm hiểu việc này “hãy lấy tên khoảng 10 công ty hiện đang thuê đoàn xe của công ty B, sau đó liên hệ với người phụ trách thuê xe để tìm hiểu thông tin”. và hỏi những câu hỏi sau đây (5 câu hỏi đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng chẳng hạn”. Hạn cho công việc được giao này là đầu tuần sau Vào buổi họp tiếp theo để ra quyết định, nhân viên được giao việc đã báo cáo những phát hiện của mình. Mọi người đều hài lòng về thông tin bổ sung thông tin học không chắc chắn, giúp họ đi đến quyết định cuối cùng. Ưu điểm của phương pháp “bắt bóng” là mỗi người đều có trách nhiệm phải hành động để tăng thêm khả năng có một quyết định tốt. Trong ví dụ kể trên, giám đốc có thể giao công việc tìm hiểu thông tin cho một nhân viên trong nhóm quyết định hoặc khuyến khích họ tự tìm hiểu các thông tin chưa sáng tỏ trong vòng 1 tuần trước cuộc họp tiếp theo. Sau quyết địnhMột quyết định – đặc biệt là quyết định quan trọng – chỉ được xem là điểm mốc chứ không phải điểm kết thúc của chặng đường. Trong một phạm vị chứng nực nào đó, cách truyền đạt quyết định sẽ quyết định sự thành công. Khi truyền đạt quyết định vào trong tổ chức hãy chú ý đến quan điểm của người nghe, giải thích những suy nghĩ và kỳ vọng mà bạn đặt vào quyết định của mình đồng thời thông báo cho tất cả những người liên quan về quyết định đó. \===> Khuyến nghị: Nhìn chung mỗi doanh nghiệp sẽ có quy trình ra quyết định quản lý doanh nghiệp của riêng mình, tùy thuộc vào phòng ban, đặc thù doanh nghiệp cũng như là độ phức tạp và tầm quan trọng của quyết định đó. Nếu doanh nghiệp không có quy trình để đưa ra những quyết định quan trọng (ví dụ như quyết định mua hàng & thanh toán, quyết định bán hàng & thu tiền,….), hoặc những quyết định mà doanh nghiệp thường xuyên phải đưa ra, thì mỗi lần phải đưa ra quyết định, không chỉ cấp lãnh đạo cảm thấy mệt mỏi ví vấn đề cứ lặp đi lặp lại và không tối ưu mà cả nhân viên cũng sẽ thấy bối rối và thực hiện kém hiệu quả. Vậy nên chắc chắn doanh nghiệp phải có quy trình ra quyết định cho riêng mình. Thế nhưng những biểu mẫu quy trình được cung cấp miễn phí hàng loạt trên mang chắc chắn không phù hợp với doanh nghiệp của bạn. Vì nó không được thiết kế riêng phù hợp với nghiệp vụ và đặc thù doanh nghiệp ngay từ đầu. Doanh nghiệp sẽ mất nhiều thời gian cũng như là công sức thì mới xây dựng quy trình cho riêng mình mà hiệu quả có thể là không cao. Với các doanh nghiệp Startup, họ cũng thường nhờ đến sự trợ giúp từ các chuyên gia để có thể xây dựng quy trình ra quyết định phù hợp nhất, giảm thiểu thời gian nhân viên tự mày mò và đi sai đường, tối ưu hoạt động từ sớm. Với những doanh nghiệp đã có quy trình ra quyết định nhưng muốn tối ưu thêm, họ cũng tìm đến những chuyên gia tư vấn – người sẽ cung cấp một góc nhìn mới từ bên ngoài để có thể cải thiện quy trình. \>>>Xem thêm Quy trình quản lý dự án: Nắm trọn tinh hoa quản trị dự án Quy trình quản lý sự thay đổi – 4 bước quản trị 7 yếu tố cốt lõi thành công trong doanh nghiệp Cách thức thay đổi văn hóa trong doanh nghiệp – 4 bước cụ thể Dịch vụ xây dựng và triển khai hệ thống quy trình hoạt động trong doanh nghiệpTACA tự hào cung cấp cho các doanh nghiệp dịch vụ Xây dựng và triển khai hệ thống quy trình hoạt động với đội ngũ nhân sự 3 MẠNH – MẠNH VỀ CHUYÊN MÔN, MẠNH VỀ KINH NGHIỆM và MẠNH VỀ HỖ TRỢ, ĐÀO TẠO. Dịch vụ xây dựng và triển khai hệ thống quy trình của Taca sẽ là lựa chọn hàng đầu của các doanh nghiệp bởi những ĐIỂM RIÊNG BIỆT dưới đây: |
