Bộ đề thi trắc nghiệm Quản trị học (có đáp án). Nội dung bao gồm 319 câu hỏi trắc nghiệm đa lựa chọn và câu hỏi trắc nghiệm đúng sai được phân thành 9 phần. Tất cả các câu trắc nghiệm đã được kiểm duyệt nhiều lần, cả về nội dung lẫn hình thức trình bày (lỗi chính tả, dấu câu…) và được đánh mã số câu hỏi rất phù hợp cho nhu cầu tự học, cũng như sưu tầm. Mời các bạn tham gia tìm hiểu phần 2 gồm 31 câu trắc nghiệm đa lựa chọn + đáp án bên dưới. QTH_1_C2_1: Quản trị theo học thuyết Z là ○ Quản trị theo cách của Mỹ ○ Quản trị theo cách của Nhật Bản ● Quản trị kết hợp theo cách của Mỹ và của Nhận Bản ○ Các cách hiểu trên đều sai QTH_1_C2_2: Học thuyết Z chú trọng tới ● Mối quan hệ con người trong tổ chức ○ Vấn đề lương bổng cho người lao động ○ Sử dụng người dài hạn ○ Đào tạo đa năng QTH_1_C2_3: Tác giả của học thuyết Z là ○ Người Mỹ ○ Người Nhật ● Người Mỹ gốc Nhật ○ Một người khác QTH_1_C2_4: Tác giả của học thuyết X là ● William Ouchi ○ Frederick Herzberg ○ Douglas McGregor ○ Henry Fayol QTH_1_C2_5: Điền vào chỗ trống “trường phái quản trị khoa học quan tâm đến ________ lao động thông qua việc hợp lý hóa các bước công việc ○ Điều kiện ● Năng suất ○ Môi trường ○ Trình độ QTH_1_C2_6: Điểm quan tâm chung của các trường phái quản trị là ○ Năng suất lao động ○ Con người ● Hiệu quả ○ Lợi nhuận QTH_1_C2_7: Điểm quan tâm chung giữa các trường phái quản trị khoa học, quản trị Hành chính, quản trị định lượng là ○ Con người ● Năng suất lao động ○ Cách thức quản trị ○ Lợi nhuận QTH_1_C2_8: Điền vào chỗ trống “trường phái tâm lý – xã hội trong quản trị nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý, quan hệ ________ của con người trong xã hội” ● Xã hội ○ Bình đẳng ○ Đẳng cấp ○ Lợi ích QTH_1_C2_9: Các lý thuyết quản trị cổ điển có hạn chế là ○ Quan niệm xí nghiệp là 1 hệ thống khép kín ○ Chưa chú trọng đúng mức đến yếu tố con người ● Cả a & b ○ Cách nhìn phiến diện QTH_1_C2_10: Lý thuyết “Quản trị khoa học” được xếp vào trường phái quản trị nào ○ Trường phái tâm lý – xã hội ○ Trường phái quản trị định lượng ● Trường phái quản trị cổ điển ○ Trường phái quản trị hiện đại QTH_1_C2_11: Người đưa ra 14 nguyên tắc “Quản trị tổng quát” là ○ Frederick W. Taylor (1856 – 1915) ● Henry Faytol (1814 – 1925) ○ Max Weber (1864 – 1920) ○ Douglas M Gregor (1900 – 1964) QTH_1_C2_12: Tư tưởng của trường phái quản trị tổng quát (hành chính) thể hiện qua ● 14 nguyên tắc của H.Faytol ○ 4 nguyên tắc của W.Taylor ○ 6 phạm trù của công việc quản trị ○ Mô hình tổ chức quan liêu bàn giấy QTH_1_C2_13: “Trường phái quản trị quá trình” được Harold koontz đề ra trên cơ sở tư tưởng của ● H. Fayol ○ M.Weber ○ R.Owen ○ W.Taylor QTH_1_C2_14: Điền vào chỗ trống “theo trường phái định lượng tất cả các vấn đề quản trị đều có thể giải quyết được bằng ________” ○ Mô tả ● Mô hình toán ○ Mô phỏng ○ Kỹ thuật khác nhau QTH_1_C2_15: Tác giải của “Trường phái quản trị quá trình” là ● Harold Koontz ○ Henry Fayol ○ R.Owen ○ Max Weber
○ Quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu QTH_1_C2_17: Mô hình 7’S theo quan điểm của Mckinsey thuộc trường phái quản trị nào ○ Trường phái quản trị hành chính ○ Trường phái quản trị hội nhập ● Trường phái quản trị hiện đại ○ Trường phái quản trị khoa học QTH_1_C2_18: Các tác giả nổi tiếng của trường phái tâm lý – xã hội là ● Mayo; Maslow; Gregor; Vroom ○ Simon; Mayo; Maslow; Mayo; Maslow ○ Maslow; Gregor; Vroom; Gannit ○ Taylor; Maslow; Gregor; Fayol QTH_1_C2_19: Nhà nghiên cứu về quản trị đã đưa ra lý thuyết “tổ chức quan liêu bàn giấy” là ● M.Weber ○ H.Fayol ○ W.Taylor ○ E.Mayo QTH_1_C2_20: Điền vào chỗ trống “Theo trường phái định lượng tất cả các vấn đề quản trị đều có thể _________ được bằng các mô hình toán” ○ Mô tả ● Giải quyết ○ Mô phỏng ○ Trả lời QTH_1_C2_21: Người đưa ra nguyên tắc “tổ chức công việc khoa học” là ● W.Taylor ○ H.Fayol ○ C. Barnard ○ Một người khác QTH_1_C2_22: Người đưa ra nguyên tắc “tập trung & phân tán” là ○ C. Barnard ● H.Fayol ○ W.Taylor ○ Một người khác QTH_1_C2_23: “Năng suất lao động là chìa khóa để đạt hiệu quả quản trị” là quan điểm của trường phái ○ Tâm lý – xã hội trong quản trị (*) ○ Quản trị khoa học (**) ● Cả (*) & (**) ○ Quản trị định lượng QTH_1_C2_24: “Ra quyết định đúng là chìa khóa để đạt hiểu quả quản trị” là quan điểm của trường phái ● Định lượng ○ Khoa học ○ Tổng quát ○ Tâm lý – xã hội QTH_1_C2_25: Các lý thuyết quản trị cổ điển ○ Không còn đúng trong quản trị hiện đại ○ Còn đúng trong quản trị hiện đại ○ Còn có giá trị trong quản trị hiện đại ● Cần phân tích để vận dụng linh hoạt QTH_1_C2_26: Người đưa ra nguyên tắc thống nhất chỉ huy là ○ M.Weber ● H.Fayol ○ C.Barnard ○ Một người khác QTH_1_C2_27: Nguyên tắc thẩm quyền (quyền hạn) và trách nhiệm được đề ra bởi ○ Herbert Simont ○ M.Weber ○ Winslow Taylor ● Henry Fayol QTH_1_C2_28: Trường phái “quá trình quản trị” được đề ra bởi ● Harold Koontz ○ Herry Fayol ○ Winslow Taylor ○ Tất cả đều sai QTH_1_C2_29: Người đưa ra khái niệm về “quyền hành thực tế” là ○ Faylo ● Weber ○ Simon ○ Một người khác QTH_1_C2_30: Các yếu tố trong mô hình 7’S của McKíney là ○ Chiến lược; cơ cấu; hệ thống; tài chính; kỹ năng; nhân viên; mục tiêu phối hợp ○ Chiến lược; hệ thống; mục tiêu phối hợp; phong cách; công nghệ; tài chính; nhân viên ● Chiến lược; kỹ năng; mục tiêu phối hợp; cơ cấu; hệ thống; nhân viên; phong cách ○ Chiến lược; cơ cấu; hệ thống; đào tạo; mục tiêu; kỹ năng; nhân viên QTH_1_C2_31: Đại diện tiêu biểu của “Trường phái quản trị quá trình” là ● Harold Koontz ○ Henry Fayol ○ Robert Owen ○ Max Weber
Nếu như các lý thuyết cổ điển tiếp cận quản lý từ góc độ kinh tế – kỹ thuật, hành chính – tổ chức thì các lý thuyết tâm lý xã hội tiếp cận quản lý từ góc độ quan hệ con người về mặt tâm lý – xã hội. Các lý thuyết tâm lý – xã hội cho rằng hiệu quả của quản lý là hướng tới mục tiêu nâng cao hiệu suất hoạt động của tổ chức, nhưng điều đó không chỉ do các yếu tố kinh tế – kỹ thuật, tổ chức – hành chính quyết định mà còn do sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý – xã hội của con người. Chính vì vậy, các ý thuyết tâm lý – xã hội là sự tiếp nối, bổ khuyết những hạn chế của các lý thuyết quản lý cổ điển. Các lý thuyết tâm lý – xã hội xuất hiện ở Mỹ trong thập niên 30 và phát triển trong thập niên 60 của thế kỷ XX. Các lý thuyết này hết sức đa dạng và phong phú. Ở đây, chỉ trình bày một cách khái quát những khuynh hướng và tác giả điển hình mà giá trị của nó đóng vai trò là tiền đề lý luận cho khoa học quản lý.
– Quan niệm về quản lý: Follet cho rằng quản lý là nghệ thuật khiến công việc của bạn được hoàn thành thông qua người khác. – Nghệ thuật quản lý mà Follet quan niệm bao gồm những nội dung: + Nghệ thuật giải quyết mâu thuẫn Trong một tổ chức với nhiều thành viên khác nhau luôn chứa đựng mâu thuẫn. Mâu thuẫn là sự khác biệt về ý kiến. Mâu thuẫn giống như là ma sát cho nên nó không tốt và cũng không xấu. Điều quan trọng là nhà quản lý phải biết cách giải quyết mâu thuẫn. Trong ba phương pháp giải quyết mâu thuẫn, Follet nhấn mạnh tầm quan trọng của việc giải quyết mâu thuẫn bằng phương pháp thống nhất. Phương pháp này mới đưa lại tính triệt để trong giải quyết mâu thuẫn nhưng thực hiện nó là hết sức khó khăn. + Nghệ thuật ra quyết định Ra quyết định theo Follet là một nhiệm vụ tất yếu của các nhà quản lý. Tuy nhiên, nội dung và hình thức ra quyết định phải được thực hiện dựa vào yếu tố tâm lý – xã hội chứ không phải như cách truyền thống mà các lý thuyết cổ điển đã thực hiện. Ra quyết định có nghệ thuật phải được biểu hiện ở chỗ: Nội dung của quyết định phải chứa đựng sự thống nhất về lợi ích giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý, nghĩa là nó phải là sản phẩm của “quy luật hoàn cảnh”. Bà phê phán những quyết định theo kiểu “ông chủ” hoặc là tình trạng nhà quản lý bỏ rơi mệnh lệnh, tức là không ra quyết định. Hình thức của quyết định phải rõ ràng, có sự giải thích để người nhận lệnh hiểu được nội dung của mệnh lệnh và cung cấp những điều kiện cần thiết để thực hiện mệnh lệnh một cách thuận lợi. + Phân biệt giữa quyền lực và thẩm quyền Quyền lực là do chức vị quy định, thẩm quyền là do chức năng, nhiệm vụ mang lại. Giữa quyền lực và thẩm quyền có mối quan hệ hữu cơ nhưng cũng có sự tồn tại độc lập tương đối. Nếu nhà quản lý nhầm lẫn, lẫn lộn vai trò của quyền lực và thẩm quyền thì sẽ dẫn tới sự rối loạn trong hoạt động của tổ chức. Follet đánh giá cao hiệu quả của trách nhiệm luỹ tích (trách nhiệm tập thể, trách nhiệm cộng đồng) và khuyến cáo tác động tiêu cực của quyền lực tuyệt đối ( quyền lực cá nhân). + Phẩm chất và năng lực của người quản lý Để thực hiện được nghệ thuật quản lý, chủ thể quản lý phải biết thống nhất các khác biệt của cấp dưới nhằm tạo ra hợp lực chung của tổ chức; phải hiểu biết thấu đáo và có lòng tin vào tương lai, cần phải nhìn xa trông rộng đồng thời phải hiểu được vị trí của mỗi cá nhân trong tập thể luôn biến đổi. Họ cần phải có những phẩm chất cá nhân như tính kiên trì, năng lực thuyết phục, sự khéo léo trong ứng xử. Nhà quản lý là người phối hợp các nguồn lực và đồng thời là một nhà giáo dục. Abraham Maslow phân chia nhu cầu của con người thành năm loại cơ bản: – Nhu cầu sinh học: là những đòi hỏi về ăn, mặc, ở, đi lại và các phương tiện sinh hoạt khác. – Nhu cầu an toàn: bao gồm an toàn về tính mạng, tài sản và việc làm. – Nhu cầu giao tiếp: là những quan hệ xã hội. – Nhu cầu được tôn trọng: nghĩa là đòi hỏi người khác ghi nhận giá trị của mình. – Nhu cầu tự khẳng định: mỗi một con người là một chủ thể có khả năng sáng tạo. Theo Maslow, tất cả mọi người dù khác nhau về nhiều khía cạnh nhưng đều có năm loại nhu cầu trên. Năm loại nhu cầu đó được xếp loại từ thấp đến cao, nghĩa là chúng có vị trí khác nhau. Khi một nhu cầu cần được thoả mãn thì những nhu cầu khác tạm thời lắng xuống. Khi nhu cầu này đã được thoả mãn thì nhu cầu khác sẽ xuất hiện. David Mc Cleland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: – Nhu cầu thành tựu: nghĩa là luôn theo đuổi công việc, vượt khó khăn trở ngại, thích công việc có tính thách thức, đề cao trách nhiệm cá nhân, đặt mục tiêu cao, làm chủ công việc. – Nhu cầu liên minh: gần giống nhu cầu giao tiếp của Maslow – Nhu cầu quyền lực: nghĩa là muốn kiểm soát và gây ảnh hưởng tới người khác cũng như môi trường làm việc của họ. Clayton Alderfer cho rằng con người có ba loại nhu cầu là: – Nhu cầu tồn tại: gần giống với nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn của Maslow – Nhu cầu quan hệ: giống với nhu cầu giao tiếp của Maslow – Nhu cầu phát triển: giống với nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định của Maslow. Việc phân chia nhu cầu của các tác giả thuộc trường phái tâm lý học hành vi có thể khác nhau, nhưng chúng đều có giá trị trong việc gợi mở cho các nhà quản lý khi xây dựng và thực thi quyết định quản lý của mình.
Khác với Maslow, Heizberg cho rằng không phải nhu cầu nào cũng đóng vai trò là động cơ thúc đẩy. Những nhu cầu khi được đáp ứng chỉ tạo ra cảm giác hài lòng, không phải là động cơ thúc đẩy, mà chỉ là những yếu tố duy trì (hợp vệ sinh). Chỉ những nhu cầu nào khi đáp ứng tạo ra cảm giác thoả mãn thì mới là động cơ thúc đẩy. Theo Heizberg: – Những yếu tố duy trì bao gồm: chính sách của tổ chức, sự giám sát công việc, điều kiện làm việc, các mối quan hệ công việc, lương, chức vụ và sự an toàn. – Những yếu tố tạo động cơ thúc đẩy gồm: sự thành đạt, sự công nhận và thừa nhận thành tích, sự thăng tiến và tính hấp dẫn của công việc.. Người quản lý cần phải đáp ứng cả hai loại nhu cầu trên và Heizberg đã đề xuất giải pháp làm phong phú công việc để thúc đẩy hay khích lệ nhân viên. Victor Vroom với thuyết khích lệ động viên nhân viên. Vroom cho rằng động cơ thúc đẩy hành vi của con người chính là nhu cầu cá nhân của họ.
Trong đó: cường độ động cơ thúc đẩy thể hiện ở sức mạnh hay tính tích cực của hoạt động; Sự ham mê là giá trị cần đạt được mà chủ thể ưu ái nó; Kỳ vọng là xác suất đạt được kết quả hoặc giá trị đó. Như vậy, theo Vroom, tính tích cực hoạt động của con người tỷ lệ thuận với giá trị mục tiêu cá nhân và kỳ vọng đạt được mục tiêu đó, có nghĩa là con người càng hoạt động tích cực khi giá trị mục tiêu của cá nhân càng lớn và kỳ vọng đạt được mục tiêu đó càng cao. Hay nói cách khác, con người sẽ thờ ơ với công việc hoặc lảng tránh công việc khi thấy công việc đưa lại giá trị nhỏ, hoặc thấy không kỳ vọng hoàn thành công việc để đạt giá trị. F. Skinner cho rằng muốn làm thay đổi hành vi của con người thì phải thông qua các tác động tăng cường. Các hành vi được thưởng có xu hướng được lặp lại, còn các hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Tuy nhiên, phạt có tác dụng loại trừ hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý, nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực và đem lại hiệu quả nhỏ hơn thưởng. Chính vì vậy, để tạo động lực, người quản lý phải quan tâm tới thành tích tốt và thưởng cho nó. Stacy Adams với thuyết công bằng. Stacy Adams cho rằng muốn tạo động lực cho nhân viên thì phải dựa trên cơ sở đánh giá sự công bằng giữa đầu vào và đầu ra của họ. Ông khẳng định: người lao động luôn so sánh những gì họ bỏ vào công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất giữa đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của người khác. Nếu tỷ suất của họ ngang bằng với tỷ suất của người khác thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu tỷ suất này không ngang bằng nhau thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Nếu công bằng thì người lao động sẽ không thay đổi hành vi. Nếu không công bằng, người lao động sẽ cố gắng thay đổi sự bất công bằng một trong năm giải pháp sau: – Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của người khác. – Cư xử theo một cách nào đó để làm những người khác thay đổi đầu vào hay đầu ra của họ. – Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào, đầu ra của chính họ (làm việc ít hơn, thường xuyên vắng mặt hay yêu cầu nhận khoản tiền lương hoặc phụ cấp cao hơn). – Chọn một tiêu chí khác để so sánh. – Bỏ việc.
Rensis Linkert với bốn mô thức quản lý. Căn cứ vào mức độ tin tưởng hay không tin tưởng của người quản lý đối với người bị quản lý, Rensis Linkert phân chia mô thức quản lý thành bốn loại:
Người quản lý hoàn toàn không tin tưởng vào cấp dưới. Người quản lý tự ra quyết định và bắt cấp dưới phải phục tùng tuyệt đối. Nội dung của các quyết định đó liên quan tới mọi lĩnh vực của tổ chức. Người quản lý sử dụng thường xuyên các hình phạt, đe doạ; thực hiện kiểm tra, giám sát chặt chẽ và chế độ thông tin một chiều.
Người quản lý có một ít tin tưởng vào cấp dưới, cho phép cấp dưới tham gia một phần nhỏ trong việc đưa ra các ý kiến của mình nhưng người quản lý vẫn tự mình ra quyết định và yêu cầu sự tuân thủ của cấp dưới. Người quản lý có sử dụng hình thức thưởng đối với cấp dưới và thực hiện giám sát chặt chẽ. Người quản lý tin tưởng phần lớn vào cấp dưới, khuyến khích, động viên cấp dưới nêu ý kiến, cùng trao đổi, bàn bạc để ra quyết định. Người quản lý thực hiện chế độ công tác nghiêm minh, công khai, dân chủ; thưởng, phạt công bằng; kiểm tra, giám sát đúng mức; chế độ thông tin đa chiều.
Người quản lý hoàn toàn tin tưởng vào cấp dưới, dành cho họ tính độc lập cao trong việc thực hiện công việc và trong ra quyết định. Người quản lý đóng vai trò là tư cách pháp nhân, là người đưa tin và là một thành viên của nhóm để thực hiện một công việc theo sở thích. Thực hiện chế độ quản lý theo mục tiêu. Robert R. Blake và Jane S. Mouton với ô bàn cờ quản lý. Căn cứ vào sự quan tâm tới công việc hay quan tâm tới con người, Robert R. Blake và Jane S. Mouton phân chia phong cách quản lý thành năm loại điển hình:
Căn cứ vào mức độ uỷ quyền cho cấp dưới trong việc ra quyết định, R. Tanenbaum và Waren H. Smith phân chia thành bảy mô thức quản lý:
Douglas Mc Gregor với thuyết X,Y. Giả thuyết X cho rằng con người có đặc tính cố hữu là không thích làm việc và luôn có xu hướng lẩn tránh công việc nếu có cơ hội. Do không thích làm việc nên mọi người cần được kiểm soát và đe doạ thì họ mới cố gắng và chuyên cần trong công việc. Con người thích được chỉ dẫn, không thích chịu trách nhiệm và muốn được an phận. Điều này làm nảy sinh sự quản lý chuyên quyền. Giả thuyết Y cho rằng con người coi công việc là niềm vui, thích được làm việc, thích được đóng góp, dám chịu trách nhiệm, luôn muốn nỗ lực phấn đấu để thực hiện những công việc khó và có tính sáng tạo trong công việc. Vì vậy, việc thực thi phương pháp quản lý truyền thống của trường phái cổ điển là không phù hợp, mà phải thực hiện phương pháp quản lý mới theo tiếp cận này. |