Sự Hài Lòng Của Khách Hàng Đối Với Chất Lượng Dịch Vụ Thẻ Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Ngoại Thương Việt Nam Show
Preview textBỘ GIÁO DỤC – ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH PHẠM THỊ HỒNG HUYÊNVẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCEDSCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ TẠINGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAMLUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ.Thành phố Hồ Chí Minh - BỘ GIÁO DỤC – ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH PHẠM THỊ HỒNG HUYÊN VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁNMÃ SỐ: 8340301LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:TS. ĐOÀN NGỌC QUẾThành phố Hồ Chí Minh - MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC HÌNH VẼ MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU...................................................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN VỀ LĨNH VỰC NGHIÊN CỨU................................................ 5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD- BSC)........................................................................................................................... 11
2.1. Sự ra đời của BSC............................................................................................................... 11 2.1. Các phương diện của BSC................................................................................................ 13 2.1. Bản đồ chiến lược................................................................................................................ 17 2.1. Các thước đo và mối quan hệ nhân – quả giữa chúng trong BSC........................ 18
2.2. BSC là một hệ thống đo lường........................................................................................ 19 2.2. BSC là một hệ thống quản lý chiến lược...................................................................... 19 2.2. BSC là một công cụ trao đổi thông tin.......................................................................... 21
2.3. Phát triển các mục tiêu....................................................................................................... 21 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT BSC: Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) BCĐTK: Bảng cân đối tài khoản BQ: Bình quân CBTD: Cán bộ tín dụng CN: Chi nhánh CNTT: Công nghệ thông tin CPHĐ: Chi phí hoạt động DN: DN DPRR: dự phòng rủi ro ĐHĐCĐ: Đại hội đồng cổ đông HĐKD: Hoạt động kinh doanh HĐQT: Hội đồng quản trị HTTT: Hệ thống thông tin KH: Khách hàng KHCN: Khách hàng cá nhân KHDN: Khách hàng DN KHDN VVN: KHDN vừa và nhỏ KPI: chỉ số đo lường cốt lõi KTTC: Kế toán tài chính NHNN: Ngân hàng Nhà nước NHTM: Ngân hàng thương mại NHTMCP: Ngân hàng thương mại cổ phần NV: NV PG Bank: Ngân hàng thương mại cổ phần Xăng dầu PGD: Phòng giao dịch QLRR: Quản lý rủi ro ROAA: Lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản bình quân ROAE: Lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu bình quân SPDV: sản phẩm dịch vụ SXKD: Sản xuất kinh doanh TCKT: Tổ chức kinh tế TCTD: Tổ chức tín dụng TK: Tài khoản Vietinbank: Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam VAMC: Công ty trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Quản lý tài sản của các Tổ chức tín dụng Việt Nam (Vietnam Asset Management Company) XLRR: xử lý rủi ro 3 Kết quả phân tích thống kê trên SPSS về các thước đo phươngdiện khách hàng của Vietinbank được khảo sát 53 Kết quả phân tích thống kê trên SPSS về các thước đo cho 3 phương diện quy trình kinh doanh nội bộ của Vietinbank được 55 khảo sát 3.Kết quả phân tích thống kê trên SPSS về các thước đo phương diện học hỏi và phát triển của Vietinbank được khảo sát 58 4 Bảng tập hợp các mục tiêu theo bốn phương diện của BSC 65 4 Chỉ tiêu KPIs của Vietinbank 2018 79 4 Thang quy đổi điểm các KPI 82 4 BSC cho Vietinbank 83 DANH MỤC HÌNH VẼ Số hiệu Tên hình Trang hình 2 Sử dụng BSC như một hệ thống quản lý chiến lược 12 2 Các mục tiêu trong phương diện KH 15 2 Mô hình chuỗi giá trị chung 16 2 Mối quan hệ giữa các thước đo trong phương diện học hỏi và phát 17 triển 2 Bản đồ chiến lược mẫu 18 2 BSC như là khung chiến lược cho hành động 21 2 Bản đồ chiến lược các mục tiêu 22 3 Sơ đồ tổ chức của Vietinbank 27 4 Bản đồ chiến lược cho Vietinbank 67 4 Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo 78 2lượng và số lượng dịch vụ, về hiệu quả trong ứng dụng công nghệ thông tin, vấn đề về quản lý rủi ro, nguồn nhân lực và trình độ chuyên môn cho hoạt động dịch vụ ngân hàng... Nguyên nhân là do Vietinbank chủ yếu hướng đến các chỉ tiêu về thành quả hoạt động tài chính mà chưa chú trọng tới những yếu tố như quy trình nghiệp vụ, hệ thống thông tin, hay chất lượng nguồn nhân sự, hay đánh giá NV... nhằm tạo ra các giá trị cho khách hàng dẫn đến vẫn chưa thể đi đầu trong ngành ngân hàng về giá trị mang lại cho khách hàng, và giá trị mang lại cho cổ đông. Quy trình đo lường thành quả của Vietinbank không đo lường được một cách toàn diện thành quả hoạt động ở tất cả mọi mặt về tài chính và phi tài chính của hệ thống như về sự hài lòng khách hàng, quy trình nội bộ, hệ thống thông tin hay đội ngũ NV, mà chủ yếu là đo lường về phương diện tài chính. Hệ thống đo lường hiện tại chưa thực sự xuất phát từ chiến lược của Vietinbank, do đó chưa thể hỗ trợ cho nhà quản trị trong quản lý chiến lược của tổ chức. Nhiều tổ chức đã có được những thành công đáng kể khi sử dụng BSC trong đo lường thành quả hoạt động và triển khai chiến lược hoạt động của mình, và tác giả cũng thấy được đây là công cụ hoàn hảo có thể áp dụng cho hệ thống Vietinbank để đo lường thành quả hoạt động kinh doanh trên các phương diện, giúp nhà quản lý Vietinbank không chỉ đo lường một cách hiệu quả thành quả hoạt động, mà còn từ đó đánh giá và đưa ra chương trình hành động cụ thể để tổ chức đạt thành quả tốt nhất Tác giả xin đề xuất nghiên cứu đề tài: “Vận dụng bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam” làm đề tài luận văn cao học, và cũng mong muốn đề tài nghiên cứu của mình được vận dụng và mang lại lợi ích thực tiễn, thành công bền vững cho hệ thống Vietinbank nơi mình đang công tác. 2. Mục tiêu nghiên cứu Hoàn thiện hệ thống đo lường thành quả cho Vietinbank trên bốn phương diện: tài chính; khách hàng; quy trình kinh doanh nội bộ; học hỏi và phát triển trên cơ sở vận dụng BSC. 3
BSC được xây dựng xuất phát từ chiến lược của mỗi DN. Đề tài nghiên cứu của tác giả hướng đến việc vận dụng BSC vào đo lường thành quả hoạt động của Vietinbank, với chiến lược riêng của Vietinbank, các mục tiêu và thước đo được xây dựng trong đề tài nghiên cứu sẽ hoàn toàn khác với kết quả của các nghiên cứu trước đây về BSC ở những tổ chức khác. 5CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN VỀ LĨNH VỰC NGHIÊN CỨU
6nghề nghiệp... để giữ NV và tạo động lực làm việc cho NV; mối quan hệ giữa người quản lý – NV, tâm lý làm việc cũng cần được điều chỉnh để tạo môi trường làm việc tốt hơn; và bài nghiên cứu cũng đề xuất thay đổi quy trình, phương thức đo lường hiệu quả hoạt động đang được Askari sử dụng trong năm qua; và cuối cùng bài nghiên cứu đề xuất rằng người quản lý được đòi hỏi phải xác định được nhu cầu đào tạo cho NV, giúp NV rút ngắn được khoảng cách về trình độ, hơn cả là với cấp độ hội sở chính; đồng thời cần phải đảm bảo chất lượng đào tạo đội ngũ NV ở khu vực miền Trung và miền Nam. - Mohammed Ibrahim, 2015. Investigating the use of the four perspectives of balanced scorecard (BSC) as technique for assessing performance by Nigerian banks. Journal of accounting and taxation. Bài nghiên cứu là một nỗ lực phân tích việc sử dụng BSC như một phương thức để đạt hiệu quả trong hoạt động ở các ngân hàng Nigeria. Khuôn mẫu về hiệu quả, sự đo lường hiệu quả, thước đo tài chính, thước đo phi tài chính và khuôn mẫu BSC được đưa ra để nghiên cứu. Những vấn đề khác như bốn phương diện của BSC và nghiên cứu thực nghiệm về tác dụng của BSC như một phương thức để đạt hiệu quả hoạt động cũng được chú trọng đến. Kết luận của nghiên cứu đưa ra là việc đo lường hiệu suất hoạt động của các ngân hàng này sẽ không được đảm bảo nếu không dựa trên mối liên kết bốn phương diện của BSC.
8khảo sát thực trạng mà chưa thiết kế mô hình đánh giá cụ thể, các giải pháp đưa ra cũng khá sơ sài. - Phan Thị Lan Anh, 2014. Ứng dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm để đánh giá hiệu quả kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam – Chi nhánh Võ Văn Ngân. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Đại học công nghiệp TP HCM. Luận văn trình bày tổng quát các lý luận liên quan đến BSC, tình hình áp dụng BSC tại một số DN Việt Nam. Sau đó tiến hành các bước để xây dựng BSC cho Techcombank chi nhánh Võ Văn Ngân, các vấn đề khi áp dụng. - Phan Thị Hoài Biên, 2014. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược tại Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Đồng Nai. Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại học Kinh tế TPồ Chí Minh. Đề tài luận văn thực hiện dựa trên chiến lược đã đề ra của Vietcombank và khảo sát ý kiến chuyên gia để xây dựng BSC cho Vietcombank Chi nhánh Đồng Nai. Ngoài ra, luận văn còn tiến hành áp dụng thí điểm BSC đã xây dựng để đưa vào áp dụng đánh giá thành quả hoạt động của Vietcombank chi nhánh Đồng Nai. Tuy nhiên bài nghiên cứu chỉ mới dừng ở một đơn vị kinh doanh của hệ thống Vietinbank mà không thực hiện xây dựng BSC cho toàn hệ thống. - Nguyễn Thị Phương Hà, 2014. Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của NV theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng TMCP Á Châu. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế TPồ Chí Minh. Đề tài đã hệ thống cơ bản lý luận về BSC, phân tích thực trạng đánh giá hiệu quả làm việc của NV tại ngân hàng TMCP Á Châu, từ đó đưa ra nhận xét về thực trạng trên 4 phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển và đưa ra giải pháp hoàn thiện cho hệ thống đánh giá thành quả NV theo mô hình BSC. Luận văn chỉ dừng lại ở việc đưa ra giải pháp hoàn thiện cho việc đánh giá ở từng phương diện theo BSC mà chưa trình bày được các bước tiến hành xây dựng lên BSC cho ngân hàng. - Hoàng Kim Dung, 2015. Áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong. Luận văn thạc sĩ. Học viện Công nghệ bưu chính Viễn Thông. Với hầu hết các đề tài trước đó là nghiên cứu về các đơn vị bước 9đầu triển khai xây dựng và áp dụng BSC, đề tài có sự khác biệt với hướng nghiên cứu về TP Bank – một đơn vị đang áp dụng BSC trong quản trị chiến lược. Đề tài đã trình bày một cách hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh của DN, BSC và ý nghĩa của BSC với DN, sau đó nghiên cứu về thực trạng áp dụng công cụ BSC tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong (TP Bank). Luận văn cũng đưa ra những nhận xét và đánh giá về kết quả của việc áp dụng BSC trong quản trị chiến lược tại TP Bank tuy nhiên ý kiến còn rất sơ xài và chưa có dẫn giải cụ thể. Đề tài có đưa ra được những giải pháp có giá trị giúp góp phần hoàn thiện ứng dụng BSC trong quản trị chiến lược tại TP Bank. - Phạm Thị Ngọc Yến, 2015. Vận dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP An Bình. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Đề tài đã đưa ra những nhận định về thành quả, hạn chế và nguyên nhân của thực trạng hệ thống đo lường thành quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP An Bình. Từ đó trình bày vận dụng BSC để xây dựng hệ thống đo lường, đánh giá ở từng phương diện của BSC và đưa ra quan điểm, giải pháp để vận dụng BSC trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động.
BSC được xuất phát từ các chiến lược của mỗi DN, do đó với mỗi DN khác nhau với những chiến lược cạnh tranh khác nhau thì BSC được xây dựng cũng khác nhau. Các nghiên cứu trong nước trước đây đã trình bày khá chi tiết lý luận về BSC và việc sử dụng BSC để quản trị chiến lược cũng như đánh giá hay đo lường thành quả hoạt động kinh doanh tại các DN. Tuy nhiên hiện nay đối với ngành ngân hàng, các nghiên cứu về vận dụng BSC còn rất ít. Đối với Vietinbank, chưa có nghiên cứu nào để vận dụng BSC cho vấn đề đo lường thành quả hoạt động. Trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu đã công bố liên quan đến BSC, định hướng nghiên cứu trong luận văn của tác giả là xuất phát từ chiến lược của Vietinbank để tiến hành xác định các mục tiêu, thước đo và vận dụng mô hình BSC cho vấn đề đo |
