Con người thuần lý kinh tế là gì

1.112 lượt xem 355 download

Nội dung Text: CÂU HỎI LÝ THUYẾT ÔN TẬP MÔN: QUẢN TRỊ HỌC

1. CÂU HỎI ÔN TẬP MÔN: QUẢN TRỊ HỌC Câu 1: So sánh những điêm giống nhau và khác nhau giữa 3 trường phái quản trị cổ điển? Trường phái cổ điển bao gồm một số tác giả với những nghiên cứu về quản trị kinh doanh, dưới đây là một số tác giả điển hình và những tư tưởng chủ yếu của họ. *Giống nhau: Các trường phái cổ điển đều có những đóng góp và hạn chế: - Đóng góp: + Đặt nền tảng cho quản trị học hiện đại + Việc quản trị các cơ sở kinh doanh, các cơ sở sản xuất, và ngay cả các cơ quan chính quyền ở các nước phương Tây và nhiều nước khác trên thế giới đã được nâng cao một cách rõ rệt trong nhiều thập niên đầu của thế kỷ XX. - Hạn chế: + Xem con người là “Con người thuần lý kinh tế” + Tổ chức là một hệ thống khép kín, điều này là không thực tế. + Các nguyên tắc quản trị Cổ điển (14 nguyên tắc quản trị của Fayol) nghi ngờ về giá trị thực tiễn. + Lý thuyết xuất phát từ kinh nghiệm và thiếu cơ sở vững chắc của sự nghiên cứu khoa học * Khác nhau: - Trường phái quản trị khoa học: + Phát triển kỹ năng quản trị qua phân công và chuyên môn hóa lao động. + Nêu tầm quan trọng của tuyển chọn, huấn luyện nhân viên, đãi ngộ để tăng năng suất. + Nhấn mạnh giá thành để tăng hiệu quả. + Coi quản trị như là một đối tượng nghiên cứu khoa học. + Chỉ áp dụng tốt trong môi trường ổn định + Đề cao bản chất kinh tế và duy lý con người. + Cố áp dụng những nguyên tắc quản trị phổ quát cho mọi hoàn cảnh. - Trường phái quản trị hành chánh: + Cho rằng năng suất lao động sẽ cao trong một tổ chưc được sắp đặt hợp lý.
2. + Các tư tưởng được thiết lập trong một tổ chưc ổn định, ít thay đổi quan điểm quản trị cứng rắn, ít chú ý tới con người nên dễ dẫn tới việc xa rời thực tế. Câu 2: Có thể sử dụng những ý tưởng của trường phái quản trị nào để nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp Câu 3: Nêu các đặc trưng cơ bản của lý thuyết : quản trị một cách khoa h ọc, quản trị quá trình và quản trị sáng tạo. Những gì có thể rút ra cho VN t ừ lý thuyết trên? QT khoa học QT theo quá trình QT sáng tạo Trọng tâm Công nghệ Khách hàng Các thành viên trg tổ chức Kỹ năng Tieu chuẩn hóa Tri thức đa Ý tưởng sáng tạo và chuyên môn nghành hóa Cơ cấu tổ chức Kim tự tháp Cơ cấu mỏng Mạng lưới Quyền lực Tập trung vào Gia tăng truyền Truyền thông tối các quản trị cấp thông đa tự do hóa hoàn cao xử lý thông toàn tin Mục tiêu chiến Có chọn lọc gia Phát triển về quy Tạo ra ý tưởng lược tăng sản lượng mô sản xuất mớ i dịch vụ Câu 4: Môi trường của 1 tổ chức là gì? Tại sao phân tích môi tr ường l ại quan trọng đối với nhà quản trị và tổ chức? ** Khái niệm : Môi trường hoạt dộng của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố từ bên trong cũng như bên ngoài thường xuyên tác động ảnh hưởng đến kết quả ho ạt động của doanh nghiệp ** Việc phân tích môi trường lại quan trọng đối với nhà qu ản trị và t ổ chức vì: Khi nhận ra tổ chức phụ thuộc vào một hay nhiều yếu tố môi trường, thì nhà quản trị không thụ động đối phó mà tìm chiến lược làm gi ảm b ớt s ự l ệ thu ộc đó Các nhà quản trị dù hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nào đ ều ph ải xét đ ến các yếu tố môi trường xung quanh. Trong khi họ có thể thay đổi chút ít hoặc không thể thay đổi các yếu tố này, thì họ không có sự lựa ch ọn nào khác mà ph ải
3. phản ứng, thích nghi với chúng. Họ phải xác định, ước lượng và ph ản ứng lại đối với các yếu tố bên ngoài tổ chức có thể ảnh h ưởng đến sự hoạt động c ủa nó. Môi trường quản trị là sự vận động tổng hợp, tương tác lẫn nhau giữa các y ếu tố và lực lượng bên ngoài hệ thống quản trị nhưng lại có ảnh h ưởng trực tiếp, hoặc gián tiếp đến hoạt động quản trị của một tổ chức.Tùy theo các góc độ tiếp cận khác nhau, người ta có thể phân môi trường quản trị ra thành nhi ều loại: môi trường vĩ mô: có tác động trên bình diện rộng và lâu dài. Đối với một doanh nghiệp: chẳng hạn, chúng tác động đến cả ngành sản xuất kinh doanh, và do đó cũng có tác động đến doanh nghiệp và chiến l ược qu ản trị kinh doanh của doanh nghiệp; môi trường vi mô bên ngoài tổ chức, tác động trên bình diện gần gủi và trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp và môi trường nội bộ, có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên và rất quan trọng tới các hoạt động quản trị của chính ngay tổ chức đó. Các yếu tố này sẽ giúp cho một tổ ch ức xác định rõ ưu nhược điểm của mình, đưa ra các biện pháp nhằm gi ảm b ớt nhược điểm và phát huy ưu điểm đạt được một cách tối đa. Các môi trường luôn tác động qua lại lẫn nhau, tạo ra môi trường qu ản tr ị c ủa một tổ chức.Tuy nhiên, nhà quản trị có thể làm giảm sự lệ thu ộc c ủa t ổ ch ức vào môi trường bằng những chiến lược thích hợp. Quản trị gia phải nhận thức đầy đủ, chính xác các y ếu tố môi tr ường đ ể so ạn thảo chiến lược và sách lược quản trị cho đúng đắn, giúp tổ chức tồn tại và phát triển. Câu 5. Quản trị có thể dùng những giải pháp j để tránh s ự l ệ thuộc vào nhà cung cấp? Những tổ chức cạh tranh? Chính quyền? ** Nhà cung cấp: Các nhà cung cấp thường là cung cấp các y ếu tố đầu vào c ủa qtrinh hoat đ ọng của DN. Số lượng, chất lượng, giá cả và thời hạn cung cấp; các yếu tố này đều có ảnh hưởng lớn đến kết quả, hiệu quả hoạt động của DN. Để giảm bớt rủi ro từ yếu tố này, các DN phải tạo ra đc mqh gắn bó, tin c ậy v ới nh ững người cung ứng, các cơ quan cấp trên. Mặt khác phải tìm ra nhiều nhà cung ứng khác nhau về một laoij nguồn lực. Điều này sẽ giúp nhà qtri th ực hi ện quyền lựa chọn , và chống lại sức ép của các nhà cung cấp. Thực tiễn đã chỉ ra nhiều DN có dc lợi thế cạnh tranh nhờ qhe tốt với các nhà cung cấp. ** Những tổ chức cạnh tranh : Trong xu thế hiện nay, khi kte thị trường phát triển mạnh, sự ptrien của khoa học kỹ thuật ngày càng tăng thì sự cạnh tranh giữa các DN, các đơn vị ngày càng khốc liệt. Để tồn tại và ptrien đòi hỏi các DN phải ý thức đc sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh và đưa ra những chính sách thích hợp nhằm giảm ddcj các rủi ro trong hoạt động: Các nguy cơ canh tranh gồm có 3 dạng: +Cạnh tranh của các Dn hiện hữu trong ngành + Nguy cơ xâm nhập mới : thị phần và mức lời của các DN trong ngành có thể bị chia sẻ vì sự xâm nhập của các đối thủ mới
4. + Các sản phẩm thay thế Để giành đc thắng lợi trong cạnh tranyh các nhà qtri cần phải hiểu và ý thức đc nguy cơ cạnh tranh xảy ra từ 3 dạng đối thủ cạnh tranh trên và hoạch định 1 chiến lược phù hợp để giảm thiểu nguy cơ của các dạng cạnh tranh này. Muốn vậy các nhà qtri cần trả lời cho các ccaau hỏi sau đây: + Mục tiêu , chiến lược của đối thủ cạnh tranh là j? + Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là j? + Điểm mạnh, điểm yếu của DN mình là j`? Để làm sáng tỏ vấn đề này các nhà qtri cũng cần tjan và công sức để nghiên cứu đối thủ cạh tranh. Ngoài ra để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của Dn mình nhà qtri cần tiếp cận khoa học, để tránh chủ quan khi đánh giá ** Chính quyền: + Luật pháp: Đưa ra những quy đinh cho phép hoặc không cho phép, hoặc đưa ra những ràng buộc đòi hỏi các DN tuân theo. Vấn đề đặt ra đối với các DN là phải hiểu rõ tinh thần của Pluat và chấp hành tốt những qdinh của Pluat. + yếu tố chính phủ có thể đưa ra những cơ hội hoặc là nguy cơ đối với các DN. Để tận dụng đc những cơ hôih và giảm thiểu các nguy cơ, DN phải nắm bắt cho đc những quan điểm , những quy trình, những ưu tiên, những chương trình chỉ tiêu của chính phủ và cũng phải thiết lập một qhe tốt đẹp , thậm chí có thể thực hiện sự vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi cho hoạt động của DN. + Các xu hướng chính trị và đối ngoại tự nó cũng chứa đựng những tín hiệu và mầm móng cho sự thay dổi của môi trường kinh donah trong tương lai ko xa, Do vậy các nhà qtri cũng phải nhạy cảm với những thay đổi này. + Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo ra những rủi ro lớn đối với các DN. Một quóc gia thường xuyên có sự xung đột, nội chiến xảy ra liên miên, đường lối chính sách ko nhất quán sẽ là một trở ngại lớn đối với các DN. Câu 6. Yêu cấu của quyết định qtri ? Các dạng quyết định ** Yêu cầu của quyết định quản trị : + Có căn cứ rõ ràng: đây là một trong những yêu cầu cơ bản và quan trọng nhất trong quá trình đề ra quyết định quản trị. Cơ sở khoa học của các quyết định quản trị thể hiện: o Phù hợp với yêu cầu quy luật, xu th ế khách quan của th ời đại. không phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của người ra quyết định. o Quyết định dựa trên cơ sở vận dụng các phương pháp khoa học o Quyết định phù hợp với mục tiêu, điều kiện hoàn cảnh cụ th ể của t ổ chức. Là cơ sở đảm bảo quyết định mang tính khả thi. + Đảm bảo tính thống nhất thể hiện: o Đảm bảo tác động về một hướng, đó là mục tiêu của tổ chức
5. o Giữa chúng không có sự mâu thuẫn hoặc trái ng ược nhau. Vì v ậy, những quyết định nào không còn phù hợp phải được thay th ế bằng những quyết định mới, thỏa mãn với những điều kiện mới. + Đúng thẩm quyền: o Trong phạm vi quyền hạn của tổ chức hoặc cá nhân do cơ quan quản lý nhà nước quy định. o Nội dung của quyết định không trái với nội dung các văn bản pháp luật. o Đúng thủ tục và thể thức của một văn bản hành chính. + Kịp thời: tính kịp thời là một yêu cầu nghiêm ng ặt c ủa các quy ết đ ịnh quản trị vì sự không kịp thời của nó không tạo ra hiệu quả mà còn gây ra hậu quả to lớn cho tổ chức doanh nghiệp. + cụ thể:cụ thể, một yêu cầu không thể thiếu được của tất cả các quyết định quản trị vì không I có thể thực hiện đc 1 quyết đinhmà trg đó không chỉ rõ thời gian th/ hiện, đối tượng áp dụng và phạm vi điều chỉnh… + Tính tối ưu: Một QĐ đc xây dưng dựa trên một phương án tối ưu cần th ể hiện đc: o Độ thỏa mãn các mục tiêu của tổ chức cao nhất. o Phù hợp với những ràng buộc của quyết định. o Đạt đc sự đồng thuaajnowr mức nh` nhất của các thành viên trg tổ chức. ** Các dạng quyết định: + Ra quyết định chuẩn: Các quyết định có tính hàng ngày. Dựa vào quy trình có sẵn, đã hình thành tiền tệ. + Quyết định cấp thời: Đòi hỏi tác động nhanh và chính xác và c ần ph ải được thực gần như tức thời. + Quyết định có chiều sâu: cần suy nghĩ, ra kế hoạch Câu 7. Nêu các nội dung của việc nâng cao hiệu quả của ra quy ết đ ịnh và th ực hiện quyết định ? ** Nâng cao hiệu quả của quyết định qtri: Việc ra quyết định gắn liền với trình đọ và nghệ thuật của nhà quản trị, muonsn có một qđịnh hiệu quả nhà qtri cần 4 phẩm chất cá nhân quan trọng : kinh nghiệm khả năng xét đoán, óc sáng tạo và khả năng định lượng + Kinh nghiệm: Kinh nghiệm giữ một vai trò quan trọng trong việc quyết định. Khi đối phó với một vấn đề, nhà quản trị rut ra từ kho kinh nghiệm của mình cá giải pháp đã thành công cũng như các giải pháp thất bại trong qkhu'.Nhà qtri có kinh nghiệm chẳng những giải quyết công việc dễ dàng, nhanh chóng mà còn hiệu quả. Cần vận dụng kinh nghiệm nhưng không đc lệ thuộc quá đáng vào kinh nghiệm, muốn vậy phải đúc kết kinh nghiệm trên cả 2 phương diện thành công và thất bại, từ đó sdung hợp lý kinh nghiệm của mình vào thực tiễn. + Khả năng xét đoán: Là khả năng đánh giá thông tin một cách thông minh và chính xác, bao gồm lương tri, sự chính chắn, lý luận và kinh nghiệm.. Nguời
6. có khả năng xét đoán tốt có thể nhận đc những tin tưc quan trọng, định lượng và đánh giá chúng. Xét đoán sáng suốt là vô cung quan trọng cho những trường hợp có cấu trúc xấu, vì người qtri chỉ có thể khẳng định đc kết quả bằng sự xét đoán vô số những tương tác, áp dụng những định lượng thỏa đáng cho những tiêu chuẩn, hiểu rx những bất trắc và có thể đơn giản hóa vấn đề mà không bóp méo những phần chủ yếu hay xa ròi bản chất của nó. + Óc sáng tạo: là khả năng kết hợp hay liên kết những ý tuongr để đạt đc 1 một kết quả vừa mới lạ, vừa hữu hiệu. Những nhà qtri dung óc sáng tạo của mình trong việc xác định những vấn đè và các giải phaps, làm cho các giải pháp phong phú và hình dug những kết quả cuối cùng. Người có óc sáng tạo có thể hiểu và đánh giá các vấn đề một cách đầy đủ hơn. Họ còn nhìn ra đc những vấn đề mà người khác không thấy. Tuy nhiên giá trị rõ ràng nhất của óc sáng tạo lag phát hiện những khả năng lựa chọn. Khi đi tìm khả năng này nhà qtri có thể nhờ vào kinh nghiệm, vào kiến thức, những j mà nguời khác đã làm trong trường hợp tương tự, hoặc dựa vào óc sáng tạo của mình mà ptrien những khả năng lựa chọn mới. Chọn lựa một khả năng đã rõ ràng thì vấn đề trở nên đơn jan, nhưng về vấn đề lâu dài phần lớn những vấn đề mà nhà qtri gặp đều có cáu trúc xấu nên tính sáng tạo luôn cần thiết. Ngay cả khi vấn đề có cấu trúc tốt thì tính sáng tạo cũng không thừa vì nó làm cho các giải pháp của ta đa dạng và thích hợp. + Khả năng định lượng : Phẩm chất này liên quan đến khả năng sdung những kiến thức toán học, nhưng phương pháp định lượng trong quản trị. Đó là những kỹ thuật giúp nhà qtri đạt đc những qđinh hiệu quả nhất. Những kỹ thuật trên cung cấp những phương pháp khả quan để phân tích và đánh giá vấn đề. Tuy nhiên kết quả của những kỹ thuật đóchỉ là cơ sở cho việc đánh giá và lựa chọn chúng, chúng là công cụ chứ tuyệt nhiên ko thể thay thế sự xét đoán cá nhân của nhà qtri đc. Ngoài ra để nâng cao hiệu quả của việc ra qđịnh cần : + Xác định đc mục tiêu + Đặt ra đc những tiêu chuẩn, tiêu chí trên khách quan và chủ quan + Đưa ra nhiều phương án + Nhà qtri cần có năng lực chuyên môn và nawg lực quản lý. ** Nâng cao hiệu quả của việc thực hiện quyết định : Tổ chức thực hiện qđịnh là 1 vấn đề rất quan trọng và là 1 qtrinh khó klhăn phức tạp, nếu việc qđịnh ra tốt but việc thực hiện quyết định kém thì kết quả cũng ko đạt đc. Trong qtrinh tổ chức thực hiện qđinh ta cần làm tốt các công việc sau: + Triển khai quyết định: Nhà quản trị cần triển khai cụ thể, rõ ràng các nội dung của qđịnh tới các nhóm và cá nhân có trách nhiệm thực thi, đảm bảo rằng các bộ phận liên quan thấu hiểu trách nhiệm và vị trí của mình trong hoạt động ,đồng thời đúng tjan. Cần phải có ktra, đánh giá sự am hiểu nvu của các bộ phận, nếu có sự hiểu lầm hay chưa rõ nvu thì nhất thiết phải triển khai lại.
7. Chỉ khi các bộ phận am hiểu nvu của mình thì họ mới có thái độ Đ đắntrong thực thi qđịnh. + Bảo đảm các điều kiện vật chất: Trong thực hiện qđịnh luôn đòi hỏi phải có những lực lượng vật chất đủ để triển khai các giải pháp đã chọn. Nếu các điều kiện vật chất hay tài lực ko đủ hay ko đúng thời hạn sẽ dẫn đến sự đình trệ trong hoạt động , là nguyên nhân quan trọng đưa đến sự phá sản của các qđịnh trong thực thi + Giữ vững thông tin phản hồi: Khi giữ vững thông tin phản hồi nhà quản trị có thể phối hợp có hiệu quả và nhịp nhàng giữa các bộ phận, nhanh chóng giải quyết caccs trì trệ phát sinh có nguy cơ cản trở hoạt động và nhận diện những sai lệch để sửa chữa kịp thời. + Tông kết và đanh giá kết quả: Nhanh chóng đánh giá các k ết qu ả t ừ viecj thực hiện qđịnh để rút ra caccs kinh nghiệm và bài học, là cho các vòng qđịnh sau có hieu quả hơn. Nội dung này là cần thiết vì qđ ịnh luôn có nèn t ảng và k ế thừ, do bản chất của qtri liên tục Câu 8. Nêu khái niệm và tác dụng của hoạch định quản trị? Hoạch định : Là một quá trình ấn định những mục tiêu, xây dựng và ** lựa chọn những biện pháp tốt nhất để thực hiện có hiệu quả nhữ mục tiêu đó. All các nhà qtri từ cấp cao đến cấp thấp đều làm công việc hoạch định. Hoạch định ko những đặt ra con đường để đi tới mục tiêu mà còn chỉ ra những giải pháp để giảm thiểu các rủi ro xảy ra trong qtrinh hoạt động của một tổ chức Tác dụng của hoạch định: ** Hoạch định là cơ sở cho sự phối hợp hoạt động giữa các cá nhân và nhóm người trong tổ chức. Khi mọi người biết tổ chức đang vận động, và nguồi ta trộng đợigì ở họ để đạt mục tiêu, thì làm việc tập thể, hợp tác và phối hợp sẽ gia tăng. Nhờ có sự dự đoán và biến dổi, mà hoạch đinh giúp ta tránh bớt bất trắc, nó cũng có thể vạch ra những tác động quản trị nhằm dối phố với biến đổi.Hoạch định giúp nhà quản trị và tổ chức những lợi ích chính: + Tạo ra tu duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản trị + Phối hợp mọi ổ lực của tơ chức trong qtrinh thực hiện mục tiêu + Tập trung vào các mục tiêu tránh sự lãng phí + Tạo sự hợp tác và phối hợp giữ các cá nhân và bộ phân trong tổ chức + Tăng độ lanh hoạt và thích nghi với những thay đổi của môi trường bên ngoài + Phát triển các tiêu chuẩn ktra hữu hiệu. Câu 9. Trình bày các yêu cầu của mục tiêu ? + Chi tiêu cụ thể + Chuẩn mực đo lường + Thúc đẩy sự cam kết + Tác động động viên
8. Câu 10. Trình bày quy trình xây dựng ma trận SWOT. Ý nghĩa c ủa ma tr ận này ? ** Quy trình xây dựng ma trận SWOT: 1. Liệt kê các điểm mạnh bên trong tổ chức 2. Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức 3. Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức 4. Liệt kê cácđe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức 5.Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lước SO vào ô thích hợp 6. Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ họi bên ngoài và ghi k ết qu ả cua chiến lược WO vào ô thích hợp 7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết qur của chiến lược ST vào ô thích hợp. 8. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi ké quả c ủa chiến lược WT vào ô thích hợp ( S: điểm mạnh ; O : cơ hội, T: đe dọa ; W: điểm yếu ) Mục đích kết hợp 4 bước cuối cùng là để đề ra các chi ến l ược kh ả thi có th ể chọn lựa chứ ko phải lựa chọn hay quyết định chiến lược nào t ốt nh ất. Do đó ko phải tất cả các chiến lược đc ptrien trong ma trận SWOT đều đc lựa chọn để thực hiện ** Ý nghĩa của ma trận SWOT : Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ... Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ th ảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ h ơn là d ựa trên các ph ản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. 11. Theo ma trận phát triển. Tham gia thị trường, QTri phải đầu tư vào đâu? Question Mark -> Stars -> Cash Cơ -> Dogs Phải đầu tư vào ô Question Marks trước bởi vì nó đòi hỏi hoạt động kinh doanh của công ty hoạt động trong một thị trường với mức độ tăng trưởng cao nhưng lại có phần tham gia vào thị trường thấp. đòi hỏi rất nhiều tiền vốn vì
9. công ty phải thêm vào các nhà máy, các trang bị và nhân công để đáp ứng với sự tăng trưởng nhanh của thị trường. 12. Nôi dung cơ bản của hoạch định tác nghiệp ? * Là qtrinh` ra quyết định ngắn hạn, chi tiết xác định nội dung công vi ệc , người thực hiện, cách thức thực hiện, cách thức thực hiện dựa trên cơ sở sứ mạnh, mục tiêu + Triển khai ngân sách hàng năm cho phòng ban + Lựa chọn phương tiện cụ thể để thực hiên nod + Ra quyết định trên chương trình hành động * Đặc điểm: + Thời gian: ngày, tuần, tháng, quý, năm. + Khuôn khổ: hẹp, mang tính chiều sâu, cụ thể + Mục tiêu: chi tiết, rõ ràng * Đầu ra của hoạch đinh tác nghiệp: + Sổ tay, cẩm nang + Quá trình hoạt động + Các hướng dẫn công việc, biểu mẫu + Những kế hoạch mang tính ngắn hạn * Phân loại mục tiêu: + Mục tiêu cấp công ty, bộ phận, cá nhân + Mục tiêu của công ty từ ngắn hạn đến dài hạn * Hoạch đinh dự án: + Xác đinh yêu cầu + Xác định quá trình cơ bản + Xác định nguồn lực cung cấp cho dự án + Xây dưng dự án theo sơ dồ gant * Hoạch định kế hoạch năm: Nguồn thông tin từ kế hoạch năm bao gồm: + Từ chiến lược của công ty + Từ các dự án tham gia + Từ mục tiêu công ty và từ bộ phận do công ty giao + Từ các nhiệm vụ theo chức năng nhiệm vụ bộ phận * Hoạch định kế hoạch tháng Nguồn thông tin kế hoạch tháng + Các công việc kế hoạch năm + Các công việc tháng trước còn tồn lại + Các công việc phát sinh do công ty giao * Tương tự với hoạch định tuần 13. Trình bày chức năng; nguyên tắc tổ chức có ý nghĩa ntn đối với DN ? ** Khái niệm tổ chức: là một trong những chức năng chung của qtri liên quan đến các hoạt động thành lập nên các bộ phận trong tổ chức bao gồm các khâu và các cấp, tức là qhe hàng ngang và hàng dọc để đảm nhận những hoạt động
10. cần thiết, xác lập các mqh về nvu, quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận đó. ** Chức năng của tổ chức : là một quá trình bao gồm nhiều nội dung có mối liên hệ chặt chẽ và tác động lên nhau : + Thiết kế, xây dựng và hoàn thiện mô hình tổ chức ( cơ cấu tổ chức ) + Xâu dựng các nguyên tắc và thủ tục hoạt động nhằm bảo đảm cho cơ cấu đó hoạt động hiệu quả. + Chức năng của tổ chức cong bao gồm các hoạt động liên quan đến xác định quyền hạn trách nhiệm và xây dựng mqh giữa các đơn vị các bộ phận nhằm bảo đẩm cho tổ chức vận hành ổn định, chính xác và hiệu quả. ** Ý nghĩa của chức năng tổ chức : Công việc tổ chức có một vai trò cực kỳ quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu của 1 tổ chức, DN. Có thể nói khi công tác tổ chức đc thực hiện tố. khoa học thì mọi qtrinh qtri sẽ đc thực hiện thành công. + Chức năng tổ chức đảm bảo các mục tiêu và kế hoạch sẽ đc triển khai vào thực tế.Đồng thời, tổ chức còn tạo ra môi trường thích hợp cho các cá nhân và cho cả tập thể trong qtrinh thực hiện nvu và chuyên môn của mình. Chính tổ chức tốt tạo ra kỷ luật và trật tự trong hoạt động chung của con người. + Khi thiếu 1 cơ cấu tổ chức hợp lý thì sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn, phức tạp cho công tác qtri. Nếu có 1 cơ cấu tổ chức hợp lý thì công việc thực thi sẽ có hiệu quả và từ đó mục tiêu chung của tổ chức sẽ đc thực hiện. + Tổ chức công việc tốt sẽ có tác động tích cực đến việc sdung các nguồn lực 1 cách có hiệu quả nhất. Giảm thiểu những sai sót và lãng phí trong hoạt động qtri. ** Các nguyên tắc của tổ chức qtri và ý nghĩa của nó đối với DN : + Nguyên tắc gắn mục tiêu: Bao giờ bộ máy của DN cũng phải phù hợp với mục tiêu. Mục tiêu là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức của DN, hay "mục tiêu nào thì cơ cấu đó". + Nguyên tắc thống nất chỉ huy: theo nguyên tắc này, mỗi tành viên trong tổ chức chỉ nhận mệnh lệnh và chịu trách nhiệm báo cáo cho nhà qtri trực tiếp cua mình. Nguyên tắc này bảo đảm có sự chỉ huy thông suốt và sự phối hợp nhịp nhàng giữa các cấp và các bộ phân trong tổ chức/ + Nguyên tắc hiệu quả kinh tế: Bộ máy tổ chức phải xây dựng trên quan ddiiemr chi phí để duy trì và vận hành bộ máy phải thấp nhất trong tương quan hoạt động đạt kết quả cao nhất. + Nguyên tắc cân đối: Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đối về công việc giữa các đơn vị với nhau. Sự cân đối sẽ tạo sự ổn định trong DN và phải có cân đối trong mô hình tooe chức DN nói nchung. + Nguyên tắc linh hoạt: Bộ máy qtri phải linh hoạt để có thể đối phó kịp thời với sự thay dổi môi trường bên ngoài và qtri cũng phải linh hoạt trng hoạt động để có những qđịnh đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức.
11. + Nguyên tắc an toàn và tin cậy : Bộ máy qtri phải đảm bảo độ an toàn và tin cậy trong hoạt động bên trong và môi trường bên ngoài trong những giới hạn nhất định. 14. Tại sao ngtac thống nhất chỉ huy lại quan trọng khi xây dựng c ơ c ấu t ổ chức ? Trong thực tế tại sao đây là nguyên tắc khó thực hiện? 15. Quy trình xây dựng cơ cấu tổ chức Thông thường khi thiết kế cơ cấu tổ chức chúng ta phải thực hiện 3 giai đoạn: phân tích, thiết kế và xây dựng. - Phân tích: Đây là giai đoạn quan trọng quyết định đến chất lượng của cơ cấu tổ chức. Giai đoạn này tập trung vào phân tích và tổng hợp các mối liên hệ giữa mục tiêu và mô hình đáp ứng. Nó xác định các chức năng cần thiết, làm rõ các nhiệm vụ và giới hạn công việc và quyền hạn của các chức năng đó. Nếu cơ cấu xây dựng trên nền của các cơ cấu hoạt động có sẵn thì bước này sẽ phân tích những hạn chế và thiếu sót của cơ cấu cũ để đề ra cách thức cải tiến cho phù hợp. Nói chung giai đoạn này tập rung giải quyết các vấn đề sau: + Mô hình cơ cấu tổ chức nào sẽ dấp ứng đc mục tiêu và chiến lược hoạt động của tổ chức ? + Quyền hạn, trách nhiệm và mqh giữa cacsbooj phận và các cấp đc thiết kế ra sao? Hệ thống thông tin tổ chức ntn? - Thiết kế : Giai đoạn này là chi tiết hóa các phân tích và tính toán các thông số cần thiết cho các bộ phận. Đồng thời gđoạn này cũng tiến hành xây dựng nhưng quy chế, những nguyên tăc hoạt động và thiết lập những quy tắc ứng xử cho các bộ phận. Giai đoan thiết kế tập trung tính toán số lượng các bộ phận và phân hệ, số lượng các phân viên ( định viên ), trình độ chuyên môn, khối lượng công việc, xây dựng bản phân tích công việc và các biểu mẫu cung cấp thông tin cần thiết. - Xây dựng : Là giai đọan chính thức ban hành mô hình cơ cấu tổ chức và bổ nhiệm các chứng vụ quản lý. Tiến hành phân chia công việc và giao nvu cho các cá nhân các bộ phận. Hình thành mqh quyền hạn trách nhiệm và chính thức vận hành công việc. 16. Tại sao trong hoạt động quản trị nhà quản trị cần ph ải phân chia quy ền hành? Sự ủy quyền có phải là 1 cách phân chia quyền l ực ko? Phân tích các nguyên tắc và nghệ thuật ủy quyền. ** Trong hoạt động qtri nhà qtri cần phân chia quyên lực vì: Mục đích của việc phân quyền quản trị chủ yếu là nhằm t ạo đi ều ki ện cho các tổ chức đáp ứng kịp thời, nhanh chóng và phù hợp với nh ững yêu c ầu c ủa tình hình. Nếu không phân quyền, mọi việc đều phải đưa cho nhà qu ản tr ị c ấp cao nhất quyết định thì sẽ chậm trễ và có th ể không đáp ứng đúng v ới đòi h ỏi của thực tế. Việc phân quyền rất cần thiết khi doanh nghiệp có nhiều đơn vị ở rải rác khắp nơi, mỗi đơn vị sản xuất kinh doanh riêng biệt theo yêu cầu của địa bàn.
12. Ngoài ra, sự phân quyền cũng nhằm giải phóng bớt khối lượng công việc cho nhà quản trị cấp cao, đồng thời cũng tạo điều kiện đào tạo các nhà qu ản trị trung cấp, chuẩn bị thay thế các nhà quản trị cấp cao khi cần thiết . ** Phân quyền là cơ sở của ủy quyền chứ ko phải ủy quyền là 1 cách của phân quyền. ** Nguyên tắc của ủy quyền: Những nguyên tắc sau đây là những hướng dẫn đối với việc ủy quyền. Khi chúng ko đc thực hiên chu đáo, việc ủy quyền có thể sẽ kém hiệu quả, việc tổ chức có thể sẽ thất bại, và dẫn đến việc quản lý tồi. Các nguyên tắc ấy là: 1. Người ủy quyền phải là người cấp đưới trực tiếp làm những công việc đó khi người ủy quyền giao quyền thì người đó phải là cấp dưới phụ trách công việc đó nt mới đúng người đúng việc và đem lại hiệu quả cao. 2. Sự ủy quyền ko làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người ủy quyền : khi người ủy q` giao q` hạn thì bao gồm trách nhiệm và sự chịu trách nhiệm. nhân viên nhận trách nhiệm về công việc mà mình được phân công. Còn nhà QT vừa chịu trách nhiệm về nhiệm vụ mà mình được giao phó vừa chịu tránh nhiệm về hành động của cấp dưới. 3. Quyền lợi, nghĩa vụ của người ủy quyền và nguwoif đc ủy quyền phai bảo đảm và gắn bó với nhau: ủy q` k nh~ đảm bảo cho 1 tổ chức vận hành ổn định mà còn góp phần đào tạo các nhà QT cấp dưới và nhân viên thông qua việc giao cho họ những công việc tương xứng để họ phát huy năng lực của m`, nhân viên có điều kiện làm việc tốt ( khen thưởng, tăng lương…) còn nhà ủy q` có thể khai thác tối đa những khả năng làm việc cuả nhân viên m`. như vậy giữa ng` ủy q` và người đc ủy q` có mối quan hệ gắn bó với nhau. 4. Nội dung, ranh giới của nvu đc ủy quyền phải đc xác định rõ ràng. Nội dung ủy q` phải cụ thể như vậy cương vị, vị trí cua nhà QT không bị xóa mờ và dần dần sẽ mất đi. 5. Ủy quyền phải tự giác, ko đc áp đặt. 6. Người đc ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc. 7.Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quả trình thực hiện sự ủy quyền nếu không người đc ủy q` sẽ lợi dụng q` hạn để gây một số việc tổn hại đến DN hay thu lợi riêng. ** Nghệ thuật ủy quyền : + Sự hợp tác: Một thuộc tính cơ bản của những nguwoif qtri khi giao quyền là sự sẵn lòng tạo cho những người khác1dịp để suy nghĩ. + Sự sẵn sàng chia sẻ : 1 nhà qtri muốn ủy quyền 1 cách có kết quả phải sẵn sàng giao quyền ra quyết định cho người đc ủy quyền. + Chấp nhận thất bại của người khác :Bất cứ ai cũng có thể mắc sai lầm, 1 cấp dưới phải đc phép mắc phải sai lầm và thiệt hại của chúng phải xét dến trong việc đầu tư để phát triển con người. + Săn sàng tin cậy cấp dưới : Liên quan chặt chẽ với tính sẵn sàng chấp nhận cấp dưới là có thể mắc sai lầm là tính sẵn sàng tin cậy cấp dưới, vì việc ủy quyền chứa đựng 1 thái độ tin cậy của cả 2 bên, mà đặc biệt là nhà quản trị
13. cấp trên phải có long tin là cấp dưới ( người đc ủy quyền sẽ làm tốt công việc đc giao ). + Sẵn sàng lập ra và sdung sự kiểm tra rộng rãi : Do cấp trên ko th ể giao phó trach nhiệm thực hiện, cho nên họ ko thể giao phó quyền lực trừ phi h ọ sẵn sàng tim ra cách thức để tự đảm bảo rằng quy ền lực đang đc sdung vì các mục tiêu , kế hoạch DN hay bộ phận. Việc tthiweets lập các hoạt đông kiểm tra có kết quả là 1 trong những nghệ thuật qtri phức tạp nhất. Đương nhiên việc kiểm tra ko thể thiết lập và thực thi đc nếu ko có m ục tiêu, k ế ho ạch và chíh sách đc áp dụng làm tiêu chuẩn cơ bản để đánh giá các hoạt động của cấp dưới.17. - Xác định nhu cầu nhân lực của đơn vị đóng vai trò ntn trong ti ến trình tuyển dụng nhân viên? Xem xét cá yếu tố ảnh hưởng đến tiến trình đó? Câu 17 Tuyển dụng: Khái niệm: là tìm nguồn lực phù hợp để giao phó nhiệm vụ Mục tiêu: tuyển dụng là một trong những nvu hàng đầu và liên t ục nh ằm đ ẩm bảo có đủ nhân lực cho hoạt động của DN; tuyển dụng nhân sự t ốt là bước đặt họ ở những vị trí thích hợp Các bước thực hiện tuyển dụng: + nhu cầu nhân lực + Xc định ycau công việc và tiêu chuẩn ng lđ + Mô tả công việc Quy trình: + Xác định nhu cầu + Tìm kiếm thu hút ứng viên + Phỏng vấn sơ bộ + Làm bài thi trắc nghiệm + Phỏng vấn chuyên môn Đào tạo và huấn luyện nhân viên: + Đối với tổ chức o Phát triển năng lực và năng suất nhằm giúp họ vượt qua những thử thách trong cong việc o Thái độ lđ đvới công việc, chức năng, nvu o Giúp nhân viên trao dồi kinh nghiệm -> sự tự tin o Tăng năng suát lđ -> tăng thu nhập cho ng lđ. o Cung cấp thêm tri thức + Đối với nhà quản lý: o Thể hiện dẳng cấp của DN. o Có nhiều tgian để giải quyết công việc wan trọng khác. o Tập hợp đc sự sáng tạo, linh hoạt thông qua làm việc theo nhóm. o Thể hiện sự wan tâm đối với nvien. Phát triển nghề nghiệp: + chương trình.
14. o Cải thiện khả năng tổ chức thu hút và giữ lại những thành viên có kh ả năng. o Đrm bảo thành viên những nhóm được huấn luyện có đủ đi ều ki ện phát triển o Giảm thiểu sự va chạm của nvien o Giao thác những nhiệm vụ mang tính thách đố, nhắm đến nh ững vị trí còn trống với những yêu cầu, kỹ thuật cần phải có. + nhiêm vụ: o Nhà quản lý cần phân bố cơ hội nghề nghiệp, nh ững chỗ trống đang tuyển dụng, yêu cầu cụ thể cho vị trí đó. o Phải đánh giá được nguyện vọng và trông đợi của nvien trong tgian nh ất định. o Nhận diện những yếu tố mà nhân viên phải tự hoàn thiện để có vị trí mong đợi. Câu 18. Trình bày thuyết động viên của Maslow ? Mức độ ảnh h ưởng đến thành công của DN ** Thuyết phân cấp các nhu cầu của A.Maslow : Theo A.Maslow, con người làm việc để thỏa mãn nhu cầu c ủa chính h ọ. Các nhu cầu mà con người theo đuổi đc phân thành 5 lo ại và s ắp x ếp theo th ứ b ậc từ thấp đến cao : Sinh học -> An toàn -> Xã hội -> Tự trọng -> Tự thể hiện. + Nhu cầu sinh học : Là những nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống c ủa con người như nhu cầu ăn, mặc, ở,.. + Nhu cầu an toàn : Là những nhu cầu con người muốn đc an toàn về tính mangj, về công việc, nơi ở, ăn uống... + Là nhu cầu về tình yêu, bạn bè, đồng nghiệp,.. đc xã hội chấp nhận. + Nhu cầu đc tôn trọng : Là nhu cầu của con người muốn đc người khác tôn trọng. Nhu cầu này thể hiện mong muốn của con người muốn có quyền lực và địa vị... +Nhu cầu tự thể hiện: Là nhu cầu của con người mong mu ốn đc kh ẳng định và hoàn thiện bản thân, hướng đến chân, thiện, mý.. của cuộc sống. Maslow đã chia 5 loại nhu cầu này thành 2 nhóm nhu c ầu : nhu c ầu b ậc cao và nhu cầu bậc thấp : + Nhu cầu bậc thấp: gồm nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn. Nhu c ầu bậc thấp có giới hạn và đc thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài ( vi ệc th ỏa mãn thường dễ hơn). + Nhu cầu bậc cao: Gồm các nhu cầu xã h ội, nhu c ầu tôn tr ọng và nhu c ầu tự thể hiện. Nhu cầu này đc thể hiên chủ yếu từ bên trong ( Việc th ỏa mãn thường khó hơn ). ** Mức độ ảnh hưởng của thuyết Maslow đến thành công của DN : Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách họp lý và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang
15. cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo co hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cắn được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên’ trong Công ty công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn. Ví dụ như :Hiện nay, ở Việt Nam có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá cao trong các doanh nghiệp liên doanh song nhiêu người vãn không muốn làm việc trong liên doanh mà họ muốn làm việc trong các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam với mức lương thấp hơn rất nhiều. Lý do ch ủ y ếu xu ất phát từ quan niệm làm việc trong các liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã hội. Điều này có nghĩa là các liên doanh v ới nước ngoài không đáp ứng được nhu cầu thăng quan, tiến chức của những người này so vái các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam... Đối với những đối tượng như th ế, tiền lương hoặc thu nhập không phải là giải pháp th ỏa mãn trực ti ếp nhu c ầu của họ mà phải là chức vụ mà họ phải đạt được. Vì th ế, người ch ủ doanh nghiệp hoặc người đứng đầu một tổ chức cần tuỳ hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân viên hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích nhân viên một cách thích hợp. Câu 19. Tính cách lãnh đạo ảnh hưởng ntn đối với mô hình lãnh đạo? Từ việc nghiên cứu các dạng phong cách lãnh đạo ta thấy mỗi phong cách lãnh đạo có những đặc trưng riêng, có những điểm mạnh và những hạn chế riêng. Khó có thể tìm thấy một phong cách lãnh đạo duy nh ất đúng trong mọi hoàn cảnh, ngay cả đối với phong cách lãnh đạo dân chủ đã được rất nhiều nhà lãnh đạo và nhân viên đánh giá cao. Điều này cho thấy các nhà quản trị cần biết lựa chọn đúng phong cách lãnh đạo đối với t ừng hoàn cảnh hay tình huống cụ thể. Việc lựa chọn phong cách lãnh đ ạo ph ụ thu ộc váo ba yếu tố trong đó có tính cách đặc điểm của nhà lãnh đ ạo( trình đọ học vấn, năng lực, sự hiểu biết va tính cách của nhà quản trị) cụ thể: + Nếu nhà quản trị la một người hay áp đặt, quy ết định t ất cả m ọi vi ệc, thường xuyên kiểm tra chặt chẽ cấp dưới trong quá trình thực hiện nhiệm vụ thì đây là cách lãnh đạo chuyen quy ền -> phong cách lãnh đ ạo độc đoán không phát huy được tính chủ động sáng tạo của nhân viên. + Nếu nhà QT là một người biết lắng nghe ý kiến của nhân viên, thường xuyên tham khảo bàn bạc, giao phó quyền lực cho c ấp dưới và s ử d ụng thông tin 2 chiều thì đây là phong cách lãnh đạo dân ch ủ -> phát huy tính sáng tạo của nhân viên làm cho họ hiểu biết và quan tâm gắn bó đ ến công việc. + Nếu nhà QT là một người quan tâm dến đầu tư phát triển nhân viên, giám sát trực tiếp, hỗ trợ cao thì đây là phong cách nhà lãnh đ ạo hu ấn luyện.
16. + Nếu nhà QT là một người không muốn can thiệp sâu vào công vi ệc, giảm thiểu sự hướng dẫn trực tiếp, chủ yếu dựa vào tinh th ần trách nhiệm của nhân viên thì đây là phong cách lãnh đạo ủy thác. 20. tại sao có thể nói thông tin là 1 nguồn lực của DN ? Giá trị cua thông tin được xác định dựa trên tiêu chuẩn nào ?  Có thể nói thông tin là 1 nguồn lực của DN: Thông tin quản trị là tất cả những tin tức nảy sinh trong quá trình cũng nh ư trong môi trường quản trị và cần thiết cho việc ra quy ết định ho ặc đ ể gi ải quyết một vấn đề nào đó trong hoạt động quản trị ở một tổ chức nào đó. Mọi hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nói chung và quản trị nói riêng đều cần có thông tin và thông tin được nhi ều ng ười xem nh ư là m ột ngu ồn lực thứ tư trong quản lý. Thông tin giữ vai trò quan trong trong việc ra quyết đ ịnh, phân tích, d ự báo, phòng ngừa rủi ro và thực hiện các chức năng quản trị. C ần ph ải chú ý các đặc điểm của thông tin là : o Thông tin là những tin tức cho nên nó không thể s ản xu ất đ ể dùng dần được. o Thông tin phải thu thập và xử lý mới có giá trị. o Thông tin càng cần thiết càng quý giá. o Thông tin càng chính xác, càng đầy đủ, càng kịp thời càng tốt.  Giá trị của thông tin dựa vào các tiêu chuẩn : - bằng chứng chuyển giao - Phản hồi - Kết quả cuối cùng - Đảm bảo chính xác - Đảm bảo tính kịp thời 21. Khi phát thông tin thường gặp những yếu tố trở ngại nào ? hãy nêu gi ải pháp khăc phục .  Khi phát thông tin thường gặp những trở ngại là: - Thiếu kế hoạch đối với thông tin liên lạc - Những giả thuyết không được làm rõ - Sự mập mờ về chữ nghĩa - Các thông tin được diễn tả kém - Sự mất mác do truyền đạt thông tin và ghi nhận kém - Ít lắng nghe và đánh giá vội vã - Sự không tin cậy đe dọa và sợ hãi - Thời gian không đủ cho sự điều chỉnh để thay đổi Giải pháp: Điều chỉnh dòng thông tin: giảm sự quá tải về thông tin cho nhà QT, nên s ử dụng một trong những giải pháp sau: - Điều tiết quan hệ tác động của môi trường kinh doanh - Tạo ra những công việc tự điều tiết về thông tin cần xử lý
17. - Sử dụng sự phản hồi - Đơn giản hóa ngôn ngữ - Tích cực lắng nghe: nghe từ tốn nghe dễ hiểu, nghe kiên nh ẫn đ ể l ấy thông tin chính xác thể hiện sự tôn trọng, tạo không khí thân mật - Hạn chế cảm xúc - Sử dụng dư luận - Thông tin đúng lúc, kịp thời. 22. Trình bày việc kiểm soát sự thay đổi của DN 23. Những nguyên tắc, chức năng cơ bản để kiểm tra . Trình bày chức năng kiểm tra đối với hoạt động qtri ** Những nguyên tắc, chức năng cơ bản để kiểm tra: - Kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ chức và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra. - Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân các nhà quản trị. - Sự kiểm tra phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu. - Kiểm tra phải khách quan. - Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của doanh nghiệp. - Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu quả kinh tế. - Việc kiểm tra phải đưa đến hành động. ** Chức năng của kiểm tra Bao gồm việc đo lường và điều chỉnh việc thực hiện kế hoạch nh ằm đ ảm bảo các mục tiêu của tổ chức đã được đặt ra trong kế hoạch đ ược hoàn thành. Trong quá trình thực hiện kế hoạch thường xảy ra những vấn đề phát sinh ngoài dự kiến khiến tổ chức đi chệch hướng khỏi kế hoạch hoăc hoàn thành kế hoạch không đúng tiến độ. Bởi vậy, nhà quản lý cần thực hiện ch ực năng kiểm tra để dự đoán và phát hiện những trục trặc có thể nảy sinh và đưa ra biện pháp khắc phục đưa tổ chức hoàn thành mục tiêu của kế hoạch đã đề ra. 24. Hội nhập Kinh tế quốc tế ảnh hưởng thế nào đối với hoạt động DN, làm sao nâng hiệu quả cạnh tranh doanh nghiệp trong nền kinh tế toàn cầu ?
18. PHẦN SOẠN TRẢ LỜI CÂU HỎI ÔN TẬP 20. tại sao có thể nói thông tin là 1 nguồn lực của DN ? Giá trị cua thông tin được xac định dựa trên tiêu chuẩn nào ? Mô hình thông tin đơn giản trong quản trị thường được thực hiện ** trực tiếp từ nhà quản trị đến các đối tượng quản trị. Đối với một tổ chức lớn thì mô hình thông tin trong quản trị s ẽ ph ức tạp hơn. Một tổ chức cần phải quan tâm đúng mức đến việc xây d ựng mô hình thông tin quản trị có hiệu quả để đảm bảo s ự thông đ ạt trong t ổ ch ức, góp phần thực hiện các nhiệm vụ, mục tiêu của nó. Muốn đánh giá chất lượng người ta thường dựa vào các tiêu chu ẩn. Nh ững tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thông tin trong quản trị là nhanh, chính xác, kịp thời, bí mật, đầy đủ v.v... Các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến chất lượng thông tin: tiến bộ khoa học kỹ thuật, con người, công nghệ, môi trường, phương pháp tổ chức v.v... Phương pháp nâng cao chất lượng thông tin: Đầu tư công nghệ kỹ thuật mới, đào tạo và sử dụng con người, tổ chức hệ thống khoa học, có cơ chế quyền lợi và trách nhiệm thích hợp v.v... 1. So sánh những điểm giống nhau và khác nhau giữa 3 trường phái qu ản tr ị c ổ điển? 9. Trình bày các yêu cầu của mục tiêu Hệ thống mục tiêu của tổ chức đc xây dựng để làm cơ sở cho quá trình ho ạc định, một mặt mục tiêu là những môc phải đạt đc tại những th ời đi ểm xác định, mặt khác bản thân của các mục tiêu đó phải liên h ệ và tác đ ộng đ ến các mục tiêu khác trng qtrinh thực hiện các hoạt động qtri. Do đó khi xây d ựng mục tiêu, chúng phải thả mãn các yêu cầu nhất định : + Đảm bảo tính liên tục và kế thừa + Phải rõ ràng và mang tính định lượng . + Phải tiên tiến để thể hiện đc sự phấn đấu của các thành viên. + Xác định rõ tjan thực hiện. + Có các kết quả cụ thể .

385 tài liệu

1240 lượt tải

Con người kinh tế nghĩa là gì?

Con người kinh tế là con người tượng trưng đặc trưng bởi khả năng vô hạn để đưa ra quyết định hợp lí. Một số mô hình kinh tế theo truyền thống đã dựa vào giả định rằng con người là có tính hợp lí và sẽ cố gắng tối đa hóa lợi ích của họ cho cả về tiền tệ và phi tiền tệ.

Quản trị kinh doanh ra đời khi nào?

Quản trị doanh nghiệp ra đời do những yêu cầu mới về phương thức, mô hình quản lý tại các công ty cổ phần, được thành lập vào thế kỷ XVI - XVII ở Anh, Mỹ. Việc xuất hiện của công ty cổ phần là sự phản ánh một quy luật phát triển khách quan trong lĩnh vực doanh nghiệp nói chung.

Lý thuyết cổ điển về quản trị là gì?

Lí thuyết quản trị cổ điển được xây dựng dựa trên niềm tin rằng người lao động chỉ có nhu cầu về thể chất và kinh tế. Nó không tính đến nhu cầu xã hội hoặc sự hài lòng về công việc, mà thay vào đó chủ trương chuyên môn hóa lao động, tập trung quyền lãnh đạo và ra quyết định, và tối đa hóa lợi nhuận.

Người đặt nền móng cho nghiên cứu quản trị là ai?

Từ cuối thế kỷ XIX, nhiều nghiên cứu và những lý thuyết quản trị đã được giới thiệu. Đầu thế kỷ XX, Frederick W. Taylor là người đặt nền móng cho quản trị hiện đại và từ đó đến nay các lý thuyết quản trị đã được phát triển nhanh chóng, đóng góp tích cực cho sự phát triển của xã hội loài người ở thế kỷ XXI.